艰难一年 | 绿城与中交

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编者按:我们正处于一个前所未有的创新时代，很难预测未来。我们如何进一步重建未来？对于房地产行业的未来，这是一个特殊的命题。每个人都有自己的判断，每个企业都在调整自己的战略和模式。无论如何，所有关于未来的推测和重建未来的尝试都应该基于过去的经验和总结。

因此，通过对基准房地产企业2018年经营战略和业绩的分析，视点房地产新媒体研究团队的视点指数对困难的一年展开了一系列深入报道。让我们来看看这些房地产企业如何应对艰难的2018年。2019年打下了什么样的基础？他们如何重建他们的未来？

位于杭州西南郊区的玫瑰园酒店曾经是绿城员工最熟悉的地方之一。每当有重要的事情发生，他们就会开车从市区几十公里外的办公室来到这里听宋卫平的指示。他也是这个庄园的主人。

多年来，这位独居老人试图减少外出，在酒店和酒店后面的别墅之间控制自己的生活和工作，过着半隐居的生活。媒体上一次络绎不绝地来到玫瑰园已经三年多了。当时，外界见证了荣禄股权之争，随着CCCC的进入而结束。

2018年8月的第二天，人们又回到这里，见到了很久没有露面的宋卫平。前一天，他的前任将军曹舟南宣布他不会再次当选绿城的首席执行官。宋卫平亲自在他家门口为他送行，并代表他的继任者张亚东，他刚刚在几个月前移交给绿城。场面非常和谐。

事实上，并非所有的股权纠纷结果都能像绿城和CCCC那样相互尊重。

至少从表面上看，宋卫平仍然是绿城中国的联合主席，排名在CCCC的刘文生之前，给了这位前第一名足够的尊严。

即使在更换ceo的既定过程中，CCCC仍邀请宋卫平接任。尽管每个人都很清楚，绿城一直是一个自由的局外人。然而，作为一个精神领袖，宋卫平仍然可以影响一些人，这种影响暂时不能被金钱或制度所取代。

在与绿城打交道时，CCCC知道如何与世隔绝，但作为一家中央企业，CCCC也肩负着一项任务，自4年前持股以来，这一点就很明显，而且这也决定了绿城内部的变化注定不会是一场和风细雨。

在过去的2018年，从年初，薄念青的生日空绿城股份，到8月份离开曹舟南，这是这一变化的一部分，这是绿城从创始人掌舵到国有企业内部转变的缩影。

另一方面，规模的落后和股权转让后的困惑和痛苦也是外界包括资本市场对这个曾经繁荣的房地产企业最大的担忧和问号。

插在十字架上的翅膀

在房地产圈，绿城曾经是一种不同的类型。人们追求它的产品，但他们也质疑它没有系统。众所周知，宋卫平因为任性，卖掉了半个绿城。

2014年，当熔绿之争愈演愈烈时，宋卫平没能等到另一个码头式的白人战士。为了避免将公司交给野蛮人，中央企业CCCC最终成为绿城的最大股东。

在签约当天，一些媒体质疑:为什么CCCC不能像九仓一样成为纯粹的金融投资者？

舞台上的宋卫平没有回答，只有CCCC主席留下了一句话:我们将为绿城插上一双翅膀。

在过去的四年里，在CCCC的信用支持下，随着资本链的断裂，绿城逐渐走出了生死边缘，账面上有超过500亿的现金，这也是当时的首席执行官曹舟南经常提到的。

然而，CCCC也明白，金钱充其量只是一种工具。它可以挽救绿城的危机，但并不意味着这个企业可以飞起来。要实现规模宏大，绿城必须改变过去二十年形成的反叛精神，遵循CCCC认为合适的制度。这些是绿城真正需要的翅膀。

因此，CCCC三年前就开始了它的布局。

2016年7月，绿城成立了四大集团，包括房地产集团、管理集团、资产集团和小城镇集团。

事实上，所谓的“一个四个翅膀”是打破了原来的绿城房地产业务。此前，住宅建筑、酒店、购物中心、办公楼甚至学校的开发都是由绿城地产承担的。现在，其他三家公司分享代理建设，金融和小城镇的业务，并独立运作。

此次调整后，CCCC的管理也进入了绿城的各项业务，如李永谦担任绿城地产集团董事长，李庆安负责绿城资产集团。

2017年，绿城成立了理想生活集团。根据观点指数，绿城取消了独立的销售部门，将整个营销系统和售后服务并入了生命集团。

到2018年4月，绿城经历了多年来最大的调整，所有的业务都被分成了轻重两个部分。

其中，负责代理建设业务的绿城管理集团和以财务布局为主的绿城资产集团被纳入轻资产板块，重资产由浙江、北京、上海、广州、济南、成都、武汉7家城市公司和海外公司、理想镇集团、杨柳军集团、杭州亚运村项目组成。

从管理的角度来看，扁平化管理不仅可以提高工作效率，还可以防止个人管理的权利过于集中，从而形成相互制衡和赛马的局面。这种做法与当年万科的做法相似，万科的企业管理体系无疑在房地产行业处于领先地位。

值得一提的是，在此次调整中，绿城中国总部和绿城房地产集团总部的职能已经整合，也就是说，绿城中国将直接管理其子公司。

另一方面，对于11家拥有大量资产的公司，首席执行官李庆安曾这样描述它:每个城市公司的首要目标是储备商品的价值。例如，总部要求武汉在两年内储备500亿英镑。根据这一计算，11家重资产公司的平均销售贡献约为200亿元，足以支撑2000多亿元的规模。

显然，一切都围绕着高营业额和规模扩张，这也是CCCC收购绿城的目的。

在公开场合，CCCC管理层多次就规模表达了自己的想法:CCCC应该与其地位相称，房地产业务应该是中央企业的前三名和前两名，应该与中海地产和保利地产相比较。

衡量欲望和焦虑

2018年，渴望演变成了焦虑，这在整个行业都是事实。

2018年7月2日，一份据称出自绿城的备忘录透露，这家一直追求产品极致的公司也应该进入高周转率模式。根据文件要求，绿城要求员工加快销售，加快资金回笼，坚决执行早销售、多销售、快销售的策略，加大应收账款的催收力度。

根据视点指数，绿城的管理层此前透露，公司对拆迁率的要求是，一、二线在一个开盘月内要卖出80%以上，三线、四线要卖出70%以上。然而，该项目的拆除率必须在当年达到60%。就回报率而言，首月的回报率应该是50%，当年应该是90%。

数据显示，截至2018年上半年，绿城投资项目的可销售金额为291亿元，比2017年底的413亿元下降了近30%。其中，一直备受批评的三、四号线存量也从年初的181亿下降到92亿。

与此同时，新项目正更快地转化为销售。数据显示，2018年上半年绿城新地块的转换率达到13%，而去年同期为9%。

尽管速度在加快，但在CCCC实现规模梦想之前，缓慢的绿色城市和2018年的房地产冬天还有很长的路要走。

根据绿城发布的数据，2018年，绿城累计合同销售额达1564亿元，同比仅增长6.9%，2014年至2018年四年的复合年增长率不到20%。

除了产品定位造成的启动周期长外，踩错市场节点、不断调整内部制度也使绿城不得不承担规模落后的后果。

2009年后，绿城开始在三线和四线征地，这错过了一线和二线房价上涨的分红期，因此负债率持续偏高；从2014年到2016年，碧桂园、恒大等三、四线房地产企业持续圈地，由于政策分红，他们争先恐后地投入1000亿甚至3000亿元，但绿城由于股权竞争和财务问题，减缓了征地速度。

直到2017年，绿城才开始放弃这块土地。

数据显示，绿城在2017年共投资了442亿英镑，增加了37个新项目，超过了其在2014年至2016年三年间的土地购买总额。根据不完全统计意见指数，截至2018年12月底，绿城在公开土地市场新增32个项目，总成交额超过500亿元。

然而，开放土地市场的贡献一直是有限的。截至2018年6月底，绿城的土地储备仅为3297万平方米。

为此，大股东的土地优势开始释放。

截至2018年8月底，绿城与CCCC 16个单位签订了近30个项目协议，总投资超过2500亿元。此外，在CCCC一级开发的背景下，双方还以财团的形式在沪、穗、福、津等城市收购了土地。

可以肯定的是，在认识到绿城对内部管理和历史遗留问题的处理后，大股东CCCC开始有针对性地向绿城发放大量土地，这无疑是对土地储备薄弱的绿城的有力补充。

但是，同时需要注意的是，CCCC的土地是否符合绿城的产品定位、合作项目的利润分配、团队之间的磨合可能是具体实施中遇到的问题。因此，双方能否实现1+1 > 2的协同作用还有待观察。

绿城薯片

然而，对CCCC来说，不仅仅是规模。

从长远来看，仅仅依靠产品优势或升级规模已经不能适应房地产业的发展。房地产不再是可以轻松赚钱的行业。

因此，绿城也需要寻找新的利润增长点，而金融是方向之一。

据视点房地产新媒体报道，目前，绿城的金融业务由轻资产部门的资产管理集团负责。该公司成立于2016年8月，注册资本达50亿元，董事长为CCCC李庆安，业务范围包括商业管理、酒店管理和投资管理。

绿城将把它所有的企业和酒店归入资产组。除了振兴这些现有资产，绿城资产更重要的业务是金融。曹舟南曾表示，绿城资产未来的目标是获得金融牌照，成为一家完全获得牌照的金融控制集团。

为此，绿城管理公司试图申请银行、信托公司等。然而，由于金融许可证门槛较高，审批并不顺利。因此，收购成为绿城迅速获得许可的选择。

2018年底，在资产管理集团的领导下，绿城斥资27亿元从王健林手中收购了百年人寿11.55%的股份，成为最大股东，正式进入保险业。

就业绩和资产规模而言，百年人寿并不是一个高质量的目标，但绿城仍为获得金融牌照付出了高昂的代价，这表明它对金融业务的渴望。

平心而论，在过去几年里，房地产企业搭建金融平台的情况并不少见。一方面，他们考虑多元化的利润；另一方面，随着房地产金融限制的增加，金融平台也可以为自己增加新的融资渠道。

李庆安曾经承认，随着国家调控的深入，金融对房地产的限制会越来越多。如果一个房地产企业能够有自己的金融平台，有足够的资金获得土地并迅速扭亏为盈，那么房地产企业就不会一直受到监管和控制。

值得一提的是，除了金融以外，绿城还有相当大的一个板块要打造。

根据年报数据，2016年绿城进入1000亿元时，代建制是不可或缺的一部分。从2016年到2018年的三年中，代理建设分别为绿城的业务贡献了181亿元、431亿元和552亿元，分别占2016年的16%和2018年的35%。如果不包括代理建设销售，2018年绿城地产销售合同销售额仅为1012亿元。

虽然绿城从未披露此项业务的利润，但管理层表示，绿城管理集团的整体净资产收益率水平已超过50%。

然而，令外界更加关注的是，该行业最大的代理建筑企业上市计划自2016年提出上市以来，一直没有最终实施。

一些接近绿城的人士曾告诉意见指数，事实上，管理集团已准备好上市，但仍未就主要股东达成一致，比如以何种形式？

两座城市的蓝色和绿色故事

各种迹象表明，CCCC的思想反映在绿城的各个方面，但该系统对人们很重要。太多的历史告诉我们，过于强硬往往会适得其反，尤其是对局外人而言。

众所周知，在绿城过去20年的历史中，规模和速度是宋卫平最不看重的东西。尽管绿城在2009年曾是仅次于万科的销量亚军，但背后的高额债务让它们濒临破产。对此感到担忧的宋卫平坦言:“你真的不需要规模，但你应该做好产品。绿城回到第15位还是第20位并不重要。

这种想法显然与CCCC的方向背道而驰，不可避免地会导致一群老绿城人的不适应，新旧交替下的困惑和痛苦是不可避免的。

因此，从2017年开始，曹舟南开始酝酿商业伙伴系统。

具体来说，绿城的合伙人制度分为三个步骤，包括执行期权计划、管理层持股计划和价值创造分享计划。

其中，在执行期权方面，2017年12月27日，绿城向董事和高级管理层授予了总计1亿份股票期权。去年8月，张亚东和李俊进入董事会后，绿城也分别授予760万股和130万股。

管理层持有股份，而绿城计划在2018年选择一批管理层和骨干员工认购一定份额的公司股份。曹舟南此前透露，如果条件允许，它可能会推动绿城的500人核心团队持有股份。

然而，现在曹舟南已经离开首席执行官的职位，还没有宣布如何推广绿城的商业伙伴系统。

根据民意指数，在从绿城首席执行官的位置上退下来后，曹舟南的最新角色是蓝绿双城的主席。此外，、冯为公司董事，张凌波为监事，均来自老绿城团队。其中，江育奇为绿城集团董事长，张灵波为绿城管理集团副总经理。

从人员构成来看，蓝绿双城主要做建筑和小城镇业务，但绿城做这两种业务，宋卫平的蓝城也是如此，内部如何划分还不清楚。

外界称这是绿城管理团队的内部创业，与任在华为的内部创业非常相似。当时，华为副总裁以内部创业的名义离职，最终他创建了港湾，并将其打造成华为的竞争对手，这是任的痛处。

然而，无论你是离职还是在内部创业，其背后的本质都是企业实现了系统新旧的内部置换。

正如宋卫平所说，虽然曹舟南仍在绿城工作，但他就像是三公三姑的少保王子。虽然他有着悠久的历史和崇高的地位，但他只是一个空洞的头衔，宋卫平也是。

事实上，当一个企业离开其创始人的掌舵时，它就不能按照它赖以为生多年的规则和价值观来轮换。即使它有强大的资本可以依靠，它也不可避免地会偏离。

今天的绿城可能正经历着从创始人到中央企业的痛苦和困惑。然而，在危险的行业周期下，这艘曾经迷茫的船能否到达新的彼岸，还需要经历更多的挑战。

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来源：广州新闻直播