“华为的全球化战术”

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作者:长江商学院院长项兵

2006财年中，华为技术有限企业(简称“华为”)的销售收入首次超过100亿美元( 110亿美元)，其中65%的收入来自海外市场。 在下一个2007财年，华为再次超越自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到115亿美元，成为华为的首要销售收入来源。 目前，华为已经成长为一家全球性企业。 华为的产品和处理方案已经应用于世界100多个国家和地区，在国外设立了20个地区部，100多个分公司。 在美国、印度、瑞典、俄罗斯、中国等设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，领域领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中增加了华为参与主流领域竞争的难度。 华为的业务涵盖移动、宽带、ip、光互联网、电信增值业务和终端等多个行业，几乎所有细分市场行业都要与不同特点的跨国公司正面竞争。 但是，在这些行业中，华为拥有多项专利和知识产权，初步具备了未来转型迅速发展的先声特征，能够为用户提供全面的通信处理方案和服务。

任正非是华为的创始人，“中国最具影响力的商界领袖”。 一直以来，华为被视为中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。 任正非将在华为取得的成果，作为许多中国本土公司家效仿的对象。 特别是在实现企业全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的模式，也是多家华为全球同业竞争对手重点研究的文案。

在本例中，我们将分解华为的全球化战术副本。 根据我们的研究，任正非对中国公司全球化运营有一点创新的认识，超越了“中学为体、西学为用”这一历来流传下来的思维方法的束缚。 看似“独立自主”快速发展模式背后的任正非全球视野促使华为构建了“全球应对”的竞争格局。 的超越，使华为在进入21世纪后高速发展，成为具有世界竞争力的通信设备供应商和运营商。

华为早年的历史( 1988-1997 )

任正非1982年从部队转业到深圳，6年后在那里和朋友成立了华为企业，经营小型程控交换机、火灾报警器、气动浮子的开发生产和相关的工程承包咨询。 华为最先代理销售香港制造的hax交换机。 任正非发现华为依赖贸易模式无法真正与跨国公司竞争时，他开始专注于研发和核心技术。

华为抵制“市场交换技术”的诱惑，任正非认为。

外国人是来中国赚钱的。 他们不会把核心技术交给中国人。 期待我们引进、引进、重新引进，公司一直没能独立。 虽然在市场上改变了技术，没有了市场，但没有真正掌握的技术。

华为在1992年开发了小型开关。 1994年11月，c c08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得巨大成功。 那一年，华为的销售额超过了亿元。

20世纪90年代是中国电信业10年黄金快速发展期，政府主导的电信业基础设施投资带动了国内电信领域整体的快速发展。 在与跨国公司竞争的过程中，华为采取了“农村包围城市”的战略。 华为将在国内各省、直辖市和自治区建立省级市场办事处和工程服务体系制度。 每个地区、市、县都设有客户经理，他们几乎涵盖了中国各运营商的相关部门，计划部门、运营维护部门、总工运营和项目建设相关科等，随时可以看到华为市场和技术人员的身影。

随着c c08程控交换机于1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场的主要设备供应商。 企业员工达1800人，年销售额14亿元，在中国电子百强公司中位居第26位。 1998年，华为的销售额比1995年增长了6倍，达到89亿元。 华为基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战术目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。 以前传到交换机市场，华为超过西门子和喜讯，与上海贝尔并称国内最大的两家供应商，市场份额达到22%。 在接入网市场上，华为的国内市场份额超过了50%。 智能网、接入服务器等产品的国内市场份额超过了30%。 以sdh为主的光互联网产品的市场份额为10%。 1998年8月，华为全套gsm设备通过了新闻产业部第二阶段的测试，开始向移动通信行业扩展。

确立了自己的研发体系，华为每年从中国要点大学招募优秀人才。 从20世纪90年代中期开始，每年约有3000名毕业生加入华为。 经过严格筛选后被华为录用，应届大学生第一年的综合收入将达到10万元。 当时，华为员工平均年龄27岁，95%以上拥有大学本科以上学历，70%具有硕士以上学历，企业拥有数千名博士，1996年设立博士后流动站。

任正非多次表示，公司人力资本增值要大体大于财务资本增值的“知识资本化”，要建立长期的激励机制。 华为可以根据员工的才能、责任、贡献、员工态度和风险承诺等方面的情况，由企业各级人力资源委员会评定后，给予配额，通过虚拟限制股、期权、mbo等方法，让员工持有企业股份。

任正非从一开始就是华为的真正领导和管理者，他把个人烙印和秉性深深注入到华为身上，但这种“人治”的情况在中国公司并不奇怪。 任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。 1968年，任正非加入重庆建筑工程学院当工程兵，14年后以副团级身份转业到深圳。 创业不久，任正非提出要成为全球通信设备制造商，把华为的快速发展目标视为使命感和信念。 任正非说:

我们必须确立公司快速发展的目标和指导，才能建立顾客对我们的信任，在员工远大的奋斗目标和扎实的精神华为不愿意消亡的情况下，必须有世界级的概念。

虽然实现这个目标不容易，但是任正非认为，所有要完成的事件都有困难，不找借口、喊困难不努力的人绝不是能干的管理者。 任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人一直坚持的三个信念“责任、荣誉、国家”的撰述变成了“责任、荣誉、事业、国家”，并以此作为华为的新员工永远铭记的誓言。 任正非加入的“事业”概念是“成为世界性的公司”的追求。

任正非对毛泽东感情很深，他是部队“学习毛主席著作的模范兵”。 20世纪90年代，任正非在华为展示了许多模仿毛泽东的思想、言论甚至表现方法。 我们从当时任正非在华为内部发行的复印件名称中可以看到一斑。 例如1995年12月26日市场部维修训练大会上公布的“当前形势和我们的任务”、1998年的“华为的红旗到底能花多长时间”、“想托付给你们”等。

华为( 1998-2000 )的改造

华为在1998年成为中国最大的通信设备制造商，任正非认识到企业规模的快速膨胀和快速发展是空前的危机和压力。 任正非始终牢记华为的快速发展目标，当时的华为认为:“在获得产品技术突破后，不仅全世界都能打，家门口也不一定有特点。” 任正非说:“现在即使有机会也没有抓住，最多在中国非主流市场取得了小胜利。”

任正非想知道世界各大企业是如何管理的。 自1992年起遍及美国、欧洲、日本等国家，访问了法国阿卡迪亚、德国西门子等行业领先的跨国公司。 任正非是一位善于注意和学习的管理者，这些海外访问给他带来了很多感动。 在1997年圣诞节前后访问了美国休斯企业、ibm、贝尔研究所和惠普等4家企业后，任正非深思熟虑和权衡后，对华为提出的一系列改造计划。

根据我们的研究，这些改造为华为的全球运营奠定了基础。 任正非的这些改造不是基于“独立自主”和“中国式”，而是确立了基于全球视野打造的“整合全球资源为我所用”的未来快速发展战术。

改造管理

任正非的一个重要考虑因素是改造华为的内部管理，其文案几乎涵盖了所有方面。 甚至强调“将生命看作一种灵魂和精神，将它的灵魂和精神注入管理中”(干部)。 这种没有精神的干部都要下岗。 ”

起草三年的《华为基本法》于1998年正式实施，是中国第一部总结公司战术、价值观和经营管理的《公司宪法》和制度体系。 任正非开始寻找设立世界性公司的制度保证，希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够更有效地将自己大脑中存在的价值观“移植”到新管理者的大脑中。 任正非说:

一个公司如何能保持长治久安，是古今最大的问题。 我们在研究这个问题，也就是让华为前进的首要动力是什么，关心如何让这些动力长时间稳定运行，并持续自我优化。 这种共同努力的源头是公司的核心价值观，这些核心价值观必须被继承人确认，继承人必须具有自我批评的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文案中，任正非进一步表示:“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使公司从必然的王国发展到自由王国，建立比较合理的管理机制。” 当我们依赖技术、人才、资金时，我们的思想受到束缚，我们的价值评估和价值分配系统还在一定程度上扭曲。 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。 我们要起草基本法，管理和建立平台和框架，让技术、人才和资金发挥最大的潜能。

相对于多家中国制造公司关注规模经济效益，任正非坚信“大规模并不能自动带来低价的钱，低价的钱来自管理。” 在《我们在向美国人民学习什么》的文案中，任正非指出:

公司缩小规模就失去竞争力，无法扩大规模，无法比较有效地管理，面临死亡，管理是内部因素，可以努力。 规模小，面对的都是外部因素，客观规律，难以转移人的意志，它必然经受不住暴风雨。 因此，我们要加强管理和服务，因为只有在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为未来的快速发展不要超越单一竞争要素——对技术、人才和资本的依赖，以盲目的低价黄金制造为立命之本。 他希望华为成为有战斗力的商业机构，成为世界一流的公司。 在朝着自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理框架，任正非说:“用一系列子法来描述它，并引入了非常多的管理方法和管理手段来真正实现管理目标。 ”。 但是，任正非反对在管理问题上自命不凡，他赞扬跨国公司的管理方法和管理手段，指出我坚决反对中国版的管理、华为特色的管理。 管理创新是指现阶段消化西方成熟的管理。

任正非欣赏ibm企业，他经常称赞郭士纳指导ibm企业20世纪90年代的转型，以及ibm的管理能力。

ibm是一家拥有80多年悠久历史的企业，华为还处于学生娃、教科书式的幼稚管理阶段。 我们摸着石头过河，但不想掉进河里。 ibm已经站在相当高的高度，可以看到它的坐标是世界一流的，所以ibm指出了我们的问题，我们必须要明白。

华为在1998年锁定了ibm，成为通往世界顶级公司之路的学习典范和战术伙伴。 华为首先明确业务模式从通信设备制造商向电信整体处理方案提供者和运营商的转变，逐一发挥华为产品线完善的整体特征。 这也可以借鉴ibm自1993年以来在商业模式变革过程中的知识和经验。 接着，约50名ibm管理顾问进入华为。 前后5年间，华为为此投入了约5000万美元改造了内部管理和业务流程。 华为还为ibm顾问的工作设立了300人的管理工程部。

改造过程

华为和ibm的联合项目——it战略和计划( it s p )于1998年8月正式开始。 项目的首要文案和核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的it支持系统，整合产品开发( ipd )、整合供应链( isc )、it系统的重新

依靠低价的钱制造获得一定的市场地位后，华为意识到产品的价格不仅仅是制造价格水平。 ibm顾问小组在1999年的调查报告中指出，华为的供应链管理水平与先进跨国公司相比有很大差距:1)华为订单的及时交付率仅为50%，行业内先进跨国公司的平均水平为94%。 2 )华为的库存周转率为3.6次/年，跨国公司平均9.4次/年3 )华为的订单履行周期达到20~25天，跨国公司的平均水平约为10天。 ibm顾问表示，华为的供应链管理只发挥了20%的效率，空之间有很大的提高。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造公司的“通病”。 中国公司关注制造价格的下降，但观察力只集中在制造环节本身，很少关注制造环节以外的价格和效率问题，综合运营价格总是失控。

事实上，我们不仅强调“连锁竞争”理论的重要性，提示中国企业如何提高产业链的控制力，更重要的是提高“端到端的整合力”，从原料采购到客户管理等各产业价值

华为在2000年引进了ibm集成供应链管理( integrated Supply Chain Management )，调整企业组织结构，成立了包括生产制造、采购、客户服务、全球物流在内的统一供应链管理部。

ipd在华为的实施很快引起了很大的争议，华为的市场反映速度也明显变慢了。 任正非说:“要先僵化，后优化，后固定，推进集成产品开发的实施。 ”。 最终，任正非强大的推动力和个人魅力推动并实施了这个艰巨的流程变革项目，他始终相信，用最教条主义的方式推进这一变革可能不是最完整的，但在华为是最有效的。 任正非相信，只有首先系统地吸收ibm的东西，才能真正了解其适合华为，才能明确华为存在需要改进的问题，从公司整体的环境立场出发，继续推进变革。

来源：广州新闻直播