“日本管理大师大前研一：“态度”重于“数字””

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编辑:管理学中，德鲁克和麦克·波特在中国很有名，今天我们向大家介绍日本的管理者大前研一。 希望再过几年，有机会介绍中国的管理者。 德鲁克清楚地说明了欧美管理者的作用，深受中国公司之家推崇的波特竞争战略和产业链理论，目前对所有企业都在使用、制造业悠久的中国更具启发性。 但是随着中国公司的迅速发展，西方理论也与中国的大公司发生了冲突。 日本的公司能够国际化，所以管理肯定不可或缺。 因此，今天介绍大前研一。 大前研一的理论，对中国企业很有好处，中国企业自身不强，因此赶不上全球化的机遇。 这不太依赖于美国企业通用的数据观察等模式，而是依赖于领导者出色的“直觉”和“战术计划”(华为代表)。 日本公司在美国公司的脚下成长，对想要成长的中国公司来说有很大的参考价值。 虽然编辑没有看过大前研一的书，但是德鲁克和波特知道，所以只能参考正文来理解皮毛。 如果有研究大前研一的网友，可以向公开邮件发文: tech2004@corpease，注明“杂志封面投稿”。

大前研一是优秀的顾问、演说家、作家、音乐家。 他对战略思维的见解，对世界公认的权威——逻辑思维和概念的迅速发展，提出了可学习的做法论。 他注意的见解是见仁见智，但绝非与21世纪竞争中生存的实战建言形成对比。

你知道大前研一是什么样的人吗？ 有名的企业经营顾问。

是的，对麦肯锡( mckinsey company )的日本企业来说，大前研一是“麦肯锡熊猫”，1972年进入麦肯锡工作，从第三年开始是“公司参谋”“续公司参谋”“麦肯锡现代经营战略丛书”

别人眼里有大前研一，看起来怎么样？

对日本人来说，大前研一是“天生反骨的异端”、“创业的传教士”、“德鲁克神话的破坏者”。

对西方管理学界来说，大前研一是“日本唯一的世界性管理大师”“战略先生”( mr.strategy )。

对台湾网民来说，是“战略思维领袖”、“逻辑思维传道者”、“演讲5万美元的演说家”、“畅销书作家”(或者“多出书的管理者”)。

不顺的人生，意外会成为管理顾问

我不太清楚大前研一想为自己定义的身份是“单簧管音乐家”。

他初中的时候学合唱团，高中的时候学单簧管进入军乐队，进入大学进入管弦乐队。 高中时，他想考音乐大学成为单簧管音乐家，但很遗憾父亲不同意独生子女读音乐。 “那不是普通男人干的那种案子”。

但是，音乐依然成为大前一生的趣事，培养了“找出问题在哪里”的评价力，奠定了管理顾问的基础:管理顾问其实就像管弦乐队的指挥，从合奏开始哪个小提琴就错了？ 顾问也一样，为了准确地发现问题，需要环顾四面八方。

大前研一也曾试图将自己的身份定义为“学者”。

本来，如果不出意外的话，大前研一想在获得麻省理工学院( mit )工程学博士后，回到日本教书。 遗憾的是1970年的安保运动引起了学运，关闭了大学，破坏了他的学者梦想，要求退队后进入公司(日立)工作。

特别是大前研一在着作中说:“没有人比我自己更想被称为‘重启先生’( MR.reboot )。”

回顾大前研一至今为止的人生，边走边不顺。 他曾经这样想起了人生中三个最大的拐点。

1972年，在日立( hitachi )担任核反应炉的设计师，打算设计日本独有的技术，但这个梦想在日立切换到奇异( ge )的核反应炉后，粉碎、离开日立，放弃了9年的核工程技术研究，“从业者开始”

1994年，他申请提前退休，离开麦肯锡，断然认为“弃商参政”，期待着以平成维新的口号，改变日本多年来的积累问题，但遗憾的是，两次知事选举未能得到东京和北海道许多居民的支持。

1995年，在两次选举中失利，损失了6亿(日元)的家产后，决定“放弃政治选择教育”。 虽然回到了年轻时想成为学者的“教育”道路，但以“创业”的方法，通过网络和卫星电视等平台标榜“没有围墙的校园”，上课必须在上学之前传达，向想进修的社会人士辞去了工作

承认“昨天是现在的错”“只要承认一个事件，就会全心投入”，这是大前研一多次重启的关键。

早稻田大学原本是研究石油化学的，发现原子能工学比火力发电站的发电效率要好之后，从大学3年级开始到硕士、博士阶段辞去日立的9年间，专业是核工。 然后，在放弃核工专业进入陌生顾问行业的时候，他在进入麦肯锡的第一年，因为被直属经理怒斥为“公牛乳头”(表示没用的废人)，而决定成为“麦肯锡的顶级管理顾问”

以实务为重点，反驳西方管理者

对许多网民来说，大前研一是“灌水出书”的管理顾问，许多人不由得嗤之以鼻，认为他在本国日本左右为难。 其实，大前研一在世界管理学界的辨识度，超出了普通人的刻板印象。

在英国《金融时报》( financial times )评选的“4000年来最重要的商业管理书籍”名单中，只有两个作者选了两本书，其中一本是管理大师彼得·德鲁克( peter f.drucker )

关于公司经营管理，大前研一有两个重要主张:一是“客户”，二是“战略创意”。 相对于以迈克尔·波特为代表的“演绎战略论”，大前研一认为，以这种理论和框架为前提的理论不能比较有效地应对“非连续性的一些变化”，特别是在模糊性较高的环境下，是没有用的。

相比之下，大前的所谓“归纳型战略计划”能够应对非连续性的变化，公司面临低增长状态、生产力停滞、持续的通货膨胀、越来越多复杂的国际形势、经济资源分配不均、市场进入成熟期僵化等，影响战略制定。

大前研一认为，竞争不是战略的目的，面对非连续性的变化，必须回归顾客导向，优先考虑顾客的观点，才能回归战略计划的本质。

战略的创造性来自“战略家的智慧”，它提到日本公司经营者在进行战略规划时巧妙地运用了“解体”和“直觉”的艺术。

换言之，在战略规划的过程中，合理的解体是必不可少的，但取胜的关键是发现直觉和内在力(推:发现内在力的日语汉字写作“前瞻力”，英语写作“福雷斯”)。 日语版《大前研一策略论》中说，策略创造性的主张得到了德拉克的肯定。

大前研一的主张是:钱德勒( alfred chandler )“可见之手”( the visible hand )、“熊彼特( joseph a.schumpeter )”、“创新、新的组合”( joseph a.schumpeter )。 认为只有发挥作用才能创造市场，否定了其他管理者的见解:战略必须基于周密的计划，或者必须符合过去出现的经营环境和产业结构。

管理学大师汉第( charles handy )指出，大前研一的著作超过百本，但少数英语著作对西方世界影响甚大。 他从“策略家的智慧”出发，认为大前研在脑海里想的是“我们能做什么”，而不是“我们不能做什么”。

相对于策略，大前研一多次表示“态度”大于“数字”。 西方企业对不同的选择过分重视分解数字，过分追求短期利益，忽视日本式战略管理的精髓，其实在于长期引导经营。

揭示日本式管理的奥秘，登上世界舞台

事实上，大前研一的书在西方世界备受瞩目，有其时代背景。

以日语版《公司参谋》为例，1975年在日本出版时，不仅是对1973年石油危机的省察，因为当时许多日本企业要进军美国，必须是对海外市场更深层次战略规划下的产物。 大前研一从受托顾客的公司那里，洗清了“成功的日本公司，很多都是基于创造、直觉、愿景、长期思考，进行战略计划”的观点。

到了1980年，日本的汽车产量首次超过美国，成为世界第一，是个人更想了解“日本第一”成功背景的时代。

1982年，大前研一更新了日语版《公司参谋》的信息，应美国公司人士更想了解日本公司的愿望，制作了《公司参谋》的英语版《the mind of the strategist》。

前研一在世界管理学界的可见度始于1980~1990年代，在麦肯锡工作期间频繁出差的候诊室空文件中用英语投稿到英语管理新闻杂志，共计1988~1995年哈佛商业评论陆续有9份复印件。

20世纪90年代，大前研一在1990年出版的《无国界世界》( the borderless world )一书中，提到了“等距离”( equidistant )的概念(现在的全球化)。

“公司经营者很少用‘等距离’的概念建立公司组织，制定经营计划……但是，实际上本田的词典中没有‘海外’这个文字。 因为本田以“等距离”的观念面对着所有重要的客户。 ”。

有爱和恨，但不能忽视

大前研一勇敢地突破了自己，以大胆的构想和预言的性格，在麦肯锡23年的职业生涯中确立了世界级的可视性。 英国《经济学家》杂志1993年评选他为“世界17位思想领袖”，之后1995年评选为“世界5大思想领袖”(唯一的亚洲人)，2003年、2005年、2007年三次入选“世界50位管理思想大师”( Thinkko )

1994年，大前研一申请退休时，麦肯锡的离职通知将他描述为“伟大的顾问、备受瞩目的演说家、丰富的多产作家、音乐家、摩托车手(最后的成果不太明显)”，让这位继续“重启”的管理者丰裕。

离开麦肯锡后，大前研一的客户从个别公司扩展到整个日本，乃至整个世界，他从年轻时就做的事件，思考难解的战略，将“翻译”变成通俗易懂的“白话文”，始终应对所有员工未来的巨大变化

来源：广州新闻直播