“IT经理世界CIO版主编李黎：中国是轻企业的沃土”

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据科技新闻6月26日报道，由“it经理世界”主办的“电子商务与新创业时代——前沿商业趋势义乌论坛”于今天在浙江义乌举行，现场直播了本科技作协平面媒体的投稿。

《it经理世界》cio版主编李黎在会上提出“轻企业”的理念，李黎认为轻企业无限接近市场端，具有强大的客户组织能力，通过网络和it技术，逆向匹配上游产业链资源，有效联动产业链。

李黎还说，与海外市场相比，中国是轻企业培育的沃土。 因为这里有丰富的产业集群。 她的义乌例子是，义乌是一个大的产业集群地，为轻企业们的采购提供了便利资源、快递业的兴盛、新闻技术和网络的兴盛，以及活跃的风险投资，这些因素的结合使中国成为了轻企业培育的沃土。

李黎在演讲的最后引用马云的话总结了自己的意见。 “上个世纪的it被用于服务和制造。 许多制造公司通过it系统和工具实现了流程的优化和效率化，但现在和未来的it提供更多的服务，促进整个商业环境的价值重点，从产品制造链到商品链的转移，客户的力量越来越大，公司的各个环节

以下是李黎演讲的实录。

主持人:下面请一位比较特别的演讲嘉宾。 同事it经理世界cio版主编李黎。 她的演讲主题是轻企业、新商业模式的实践。

李黎:你好。 今天我以学习的心情和大家交流。 今天的话题是轻企业。 这也是我和我的搭档最近出了书的名字。 封面上有两个词。 一个是“使企业变小，顾客变大”。 我自己也把这句话作为这本书核心的定义。 实际上，这句话是京东商城的总经理刘强东练习的。 我是海尔的张瑞。 另一个词可以看“网络转型中国制造”。 这句话是vancl创始人陈年精练的，他认为在这个网络中越来越早以前制造公司就会受到影响。 这本书出来的时候，我首先感谢刘强东先生和陈年先生，在我创作这本书的过程中他们给了我很多手工新闻和实例，我特别感谢淘宝网的副社长鹏路博士，他给了我们灵感。

今天我和大家分享的话题有三个部分。 一个是新品种。 是轻型企业。 这部分是互联网和以前流传的公司结合的新企业，另一部分是以前流传的公司的轻基因。 第三部分是轻的未来，实际上是在说轻企业为什么会变重。 这也是业界讨论许多话题，轻企业未来的趋势。

(图)这是我07年采访ppg拍的两张照片，上图是一辆拉货物的卡车。 接下来是ppg的代工厂，在采访了ppg的李亮之后，和卡车司机搭讪才知道了上游工厂。 这家公司在07年创造了奇迹。 开始时，网上销售衬衫的公司没有商店，没有制造商，也没有物流，但曾经到达过每天销售3万件衬衫的公司。 而且高尔每天出售的衬衫有16000件。 之后，采访这家公司写封面报道的是“轻企业”。 当时，在很多公司，很多创业公司都以ppg作为轻企业的代表。 据说到目前为止，由于那个网络没有对以前流传的公司产生这么大的冲击，我去采访了雅戈尔，李如成仔细阅读了这个文案。 他觉得网络渠道离现在非常远。 因为雅戈尔过去投了17亿。 但是，08年雅戈尔也很感动。 今年5月雅戈尔的商业平台悄然上线，他们已经在网上布局了。

其实对我自己来说，关于ppg的采访和报道，这只是对轻企业现象的探索。 从那以后，我接触了很多创业企业、互联网企业，还有很多以前流传下来的公司，从中也学到了很多。

(图)这家公司也是07年当时的商业神话，这是公司被称为itat，以轻资产的模式扩张，是创业2、3年间全球扩张最快的零售公司，为什么itat会变得这么快，要说在上游货款 我也和苏宁的首席执行官孙总询问了如何看待itai的模式，苏宁也说想使用类似的模式进行扩展。 在先进的情况下，根据销售额比例的帐，苏宁在迅速扩大的情况下，他不得不投入很多钱来拿到店，而苏宁在全国少数店就是这样做的。 黄金商圈的店铺很受欢迎，不抢钱，所以itat不在下游。

(图)这是itat的账本分割比例，这家公司通过新闻透明的it系统，将供应商和房地产商与新闻反馈机制联系起来，大家每天找到自己的销售额，知道自己每天分得的账本，由此创始人可以轻松扩展资产。 但是很遗憾，ppg和itat最后成了很多投资者的痛，很多人说我可以衰退公司的歌，在哪个企业穿了我的封面就衰退了公司的歌，所以把我调到后台，我诞生了越来越多的新物种，

我们总结了新品种的共性。 (图)这些是新品种的共性，就是在市场附近召集顾客，了解顾客的诉求，然后反向匹配资源。 在采访了大量轻企业之后，我们对轻企业有一个定义。 也就是说，它是一家无限接近市场边缘，拥有强大的客户组织能力，通过网络和it技术，逆向匹配上游产业链资源，有效联动产业链，以非资产方式快速成长的公司。 我们也兴奋地发现，与国外市场相比，中国是轻企业培育的沃土。 这里有丰富的产业集群，义乌有很大的产业集群地，所以为轻企业的采购提供了便利的资源，快递业的兴盛，淘宝在这些年轻孵化轻企业进行了很多培育。 例如，新闻技术和网络也越来越充裕，百度、谷歌这样的平台已经草根化。 并不是大家必须像央视那样做广告，加上活跃的风险投资，今天也有很多风险投资来到现场，总之这些因素的结合让我们知道了中国是轻企业培育的沃土。

(图)看看轻企业和纵向一体化以前的传统公司的应对措施。 这张照片是我在雅戈尔采访时拍的。 雅戈尔是一家典型的纵向一体化公司，从棉田到纺织、制造，到自己的实体渠道，花了10多年的时间做了这样的事情。 其实中国也包括我采访的百丽企业。

(图)我们现在看到了现在公司所处的商业定位，其实这个观点是淘宝路鹏博士提出的，我参考了他的观点。 也就是说，我们在研究中也发现，企业在产业链上的定位只不过是在两条链中，而不是两条链之间，一条是产品制造链，一条是商品流通链，这两条链之间以前有很大的差距，公司

制造链的“轻”、制造链在近十几年来it的迅速发展和erp这样的管理系统的迅速发展，是制造链边缘的公司不断提高生产效率、提高自身效率，这也是“轻”的方法，但许多制造公司对市场端 分销链“轻”，分销链最大的变革就是网络。 也就是说，网络的出现给以前流传的物理信道带来了变化的机会，也是以前流传的在物理信道上做生意的公司通过这种轻资产信道与顾客接触的机会，所以可以说这也很轻。

轻企业是贯穿两条链条的贯通者和破坏者，因为它连接了这两条链条，通过网络、it技术，用数字化连接了这两条链条，对以前流传下来的公司造成了非常大的冲击。 第二个是轻基金，我们也凝聚了三个轻基因，第一个是透明共享的新闻机制。 第二是由于资源的迅速发展形成了开放性商业生态系统，刚才道鹏博士也阐述了这一理念。 三是组织者的责任，公司集中于自己的核心能力，外包很多功能后，其作用也发生了变化，他必须承担整合组织资源、资源的能力。

新闻是资本。 我在这里和大家分享一个例子。 苏宁和海尔。 在家电制造业，我们经常看到工商关系紧张的关系。 大家苏宁的孙为民认为苏宁电器和海尔电器有新的商务合作关系，抛开过去工商相关的旧习惯，通过对接后台的it系统和海尔的数据，在对接过程中实时调查和补充苏宁的销售额。 海尔06年在苏宁的销售额为30亿，但从07年开始与苏宁进行这样的合作后，07年海尔的销售额为50亿。 以前家电厂商和渠道厂商通过新闻透明度机制后，双方的信任度和合作度非常高，07年苏宁和海尔已经7天结算一次货款，现在苏宁也把这种模式复制到了摩托车莫拉等大公司，它们之间的

关于开放性的成长，也在这里举个例子。 (图)是迪士尼支出品事业部和沃尔玛的合作。 左手图是我在美国拍的沃尔玛的照片。 北美迪士尼目前管理着沃尔玛的玩具架。 这些架子上还包括迪士尼的产品。 例如，多啦a梦等，询问迪士尼管理竞争对手货架的理由。 这也是一种开放的行为。 首先沃尔玛将自己的数据库向自己的合作伙伴开放，像苏宁和海尔一样，让合作伙伴在这样的窗口找到自己的市场销售数据。 但是迪士尼制造的事件是，迪士尼拥有专门的团队，以完全公正的态度每天分解，从这些数据中观察什么样的玩具产品受欢迎。 例如《可爱的猫》的电影就变成了影子。 由于可以放可爱猫的玩具，例如“玩具总动员”的出现，可以放玩具总动员的玩具，在这种情况下，迪士尼自身的玩具销量也在这个优势链条上得到了提高。 对沃尔玛来说，将货架交给更专业的人进行管理，节约咨询费、顾问费，迪士尼商业部过去几十年一直是被动授权商，只是将商标授权给了制造商，不知道市场情况如何 从06年开始，迪士尼的决策由被动授权商变为主动，拆解市场行为、顾客行为决策后推出这些产品，是市场的近距离接触。 迪士尼前几天发售的电影是《堵车总动员》，基于动漫市场和玩具市场的解体，这部电影上市以来创下了很高的票房纪录。

我刚才提到了新闻的开放透明度，公司的新闻应该作为开放的平台。 另一个组织者的责任是，公司将自己的重要功能外包给合作伙伴后，其作用成为中枢，其责任例如是建立平台公平性的方法，例如淘宝有很多规则。 那是组织者，要明确他们在上面做什么，不能违反规则。 这是建立平台公平性的方法，而且，因为有先进的市场能力。 最初我们谈到的itat，其实也是组织者，组织着服装资源、房地产资源等过剩的资源，但在组织了这些资源之后，我们有了无领导的市场能力。 这是该模式最大的缺陷，包括组织者让所有成员，包括生态系统的标准输出，以同样的节奏开展商业合作，这是有价值的互联网。

在这里，我将和大家分享一个例子。 美特斯邦威关于组织者的责任。 这家公司每年都访问。 从初期到现在，上游没有任何工厂，从来没有过。 在下游渠道上，现在基本上80%是外包加盟，自己的直营店大概10%几、20%这样，上游的美特斯邦威200多家工厂是如何管理的呢？ 为了迅速应对这些订单，上游的供应商分为abcd四个等级，每个等级都与他合作的等级不同。 a等级是最好的合作战术伙伴，b是紧密的伙伴。 c是普通合作伙伴，d是试点合作伙伴，这四个级别可以相互升级。 如果d我合作得好，就可以升级到c。 而且，在各个层面的横向上，美特斯邦威都有竞争机制，可以相互进行比较和绩效评估，活跃整个供应商的互联网，维持竞争态势。 美特斯邦威在外包的上游和下游，被定位为品牌商、品牌商、市场运营商，所以美特斯邦威在资金上也是一家成功的企业，在这样的协调过程中，本身也是一个相当成功的组织者。

最后一部分是和大家分享“轻”的未来。 其实自从07年封面报道轻企业以来，至今为止很多人都在质疑。 轻企业为什么变重了，很多轻企业现在形态有点变化。 我们会看到很多轻企业彻底不轻。 例如，戴尔，他落地进入实体路线。 例如，美特斯邦威逐渐开始建立直营店。 另外，京东商城刘总这里投资了很多后台物流，红孩子也投资了很多物流，其实每个轻企业都变重了，需要掌握各自更核心的能力。 例如，戴尔从07年开始，这家直销公司也是轻企业的鼻祖，它就是实体渠道和沃尔玛，与中国和国美、苏宁这样的实体渠道合作，它进入实体渠道是为了进入更大的市场。 而且，为了获得与实体客户接触的机会，美特斯邦威为什么要建设直营店，是因为他认为应该与1200多个城市直接接触。 这些触点相当于温度计，可以直接向总部反馈当地时尚的新闻，也可以像这些地方设立的直营店是时尚的坐标一样，从中心城市辐射到偏远城市。 事实上，我们在很多采访中也发现，我们实际上也变轻了的公司，和以前流传的重型企业不同，有核心的能力。 例如，有网络营销能力。 例如，有一个优化的过程。 例如，有管理外包伙伴的能力。 例如，有数据能力，数据挖掘能力。 在这里，我要和大家分享红色孩子的例子。 例如，红色的孩子最初从北京的市场切入，是母子销售的公司。 最初是网络销售，是在企业迅速发展一两年的时候通过数据挖掘发现的，但实际上年轻母亲是家庭购物的中心，因此通过这种顾客群体的挖掘和销售数据的挖掘，将核心定位从年轻母亲扩展到家庭购物平台 之后，红子通过数据挖掘再次扩大家庭购物的概念，觉得去年花了电子商品，这样成为了多品种商场直销公司，红子的业绩增长也很快，每年大概200%的增长，我在采访的时候，去年只有6千万多的销售额。

来源：广州新闻直播