“柳传志出席APEC中小型企业峰会演讲”

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该科技信息于9月11日宣布，2009年apec中小企业峰会在杭州召开，该科技现场影像短片直播了该峰会。

联想集团董事局主席柳传志出席并发表演讲。

以下为演讲全文实录：

柳传志：这会的论坛太有意思，上午的时候有冯仑和俞敏洪，我相信这个会就太热恼了，我自己是做公司，谈的文案难免有一些枯燥，今天谈的题目是《公司怎么应对经济危机》，80岁的老太太，有哮喘病，到了冬天就会发病。拿了公司来讲，如果把自己的身体锻炼的很健康，其实就根本应对危机的能力。一会儿讲例子会讲联想的事举例子。

（如图）1984年的时候，创业的时候的小房子，科学院给我们20万块钱，后来没有追加投资，这个是现在联想，这个是联想的情况。

下面讲应对危机的事。公司管理有很广泛的文案，比如说如何去销售？如何做市场？这个是属于管理。如何树立公司文化？如何让大家更有干劲？这个也是公司管理，为了把话说的更明白，画了这么一个结构图，管理分为两个层次。我老说我们，其实一些不权威，联想应该更明白。黄色的称为运作层面的管理，做任何领域都有他自己运行的规则，做制造业如何去采购？如何去销售？如何去研发？如何做市场？不同领域不一样，就是同一个领域也不一样，除了运作层面以外还有一个是基础层面的管理。我们也是为了对联想的人自己说的好明白点，除了机制体制以外，我们起了一个名字叫管理三要素：

第一个要素建班子，建一个好班子如何重要，第二个建战术，第三个带队伍，下面就讲在这个方面做好如何应对危机。

先谈一下房点方面的问题，公司对自己的领域能够研究透，研究更深刻，就有应对通常危机的能力。

下面具体讲故事，我们自己的事。1994年对联想是一个坎，这个坎如何形成？是因为在我们国家在90年以前，为了保护民族工业，保护自己的电脑工业，就不让海外的电脑能够顺利的进来，通过什么办法保护？首要通过高关税和批文来保护。保护的结果海外的电脑确实不太容易进来，进来的话靠走私，但中国自己的电脑确实做不好，我清楚的记得90年的时候全国的电脑销量是20万台，而且国产的企业品牌当时最大的企业品牌是老大哥长城，是国家投资的，长城的电脑永远不好用，他们把上级领导考核长城业绩的时候，不是考虑卖了多少电脑，他是考虑你的电脑中国产化的部件占的比例多少，也就是说，你长城非得用国内的任何零部件，这个时候长城电脑也不太容易做好，但是海外电脑进不来，这个事非常直接影响各行业对电脑的影响，实际是影响国民经济的快速发展。于是国家想明白，别的事先不说，电脑领域这一行，其实是最先进入wto，于是91、92年把批文彻底取消，然后把关税大幅度的降低，我记得大略一直降到百分之十几，这样一来，海外大企业品牌的电脑一下子蜂拥而入，到了93年的时候，整个市场几乎都是海外大企业品牌的电脑，于是中国的公司溃不成军，当时领军当然是长城，长城有一个牌子叫0520，就在那一年，长城0520的牌子就没有了。当时还有一家山东的浪潮，当时我们已经有了自己一个牌子，叫做联想电脑，大略一年卖2万台，在93年那一年，完不成任务，预定的目标很少有这样的情况，没有实现，在这样的情况下，我和我的同事拆析，我们在技术、资金、管理、人才都离跟我们竞争大的外国公司差的很远的时候，我们凭什么跟人家竞，要是确实争不过赶紧研究，改行做别的，退回去做代理，在当时研究的时候我们思路是积极的，我们没有研究人家如何强，越来越多是从自身找毛病，我们先从自身找出毛病出来，研究的结果发现我们自己身上有太多的毛病，当时做电脑毛利挺高，当时国产企业品牌的电脑毛利达到27%。电脑的领域今天的毛利低得多，当时的价钱费用加在一起，大略占到25%几，大略26%，自己本身想想，这个之中到底什么地方高起来，没有做过透彻研究，当这个事研究透以后，把自己内部重新做了大的改组，组织结构优化，销售模式也有很多变化，并且也把当时29岁的杨元庆，由他出来担任电脑事业部的总经理。当时的人没有马云那时候的那么年轻，29岁是毛头小伙子，担任部门的总经理，从这个调整以后，94年以后，95年96年，一直到2000年，分拆的时候，平均营业额的增长是非常高的，到了96年的时候，也就是两年，成了中国家用电脑的第一名。如何做？举两个例子，证明我们领域在当时认为比别人研究稍微深刻一点。

第一个研究价钱，电脑跟做的东西不一样，元器件，部件占的比例非常之大，大的比例占到34%，化妆品做广告的价钱大得多，做电脑的当时的人工费用，市场扩展费用，销售渠道费用，加在一起也就是这么大。但是在价钱里头有意思是什么呢？这里面一点重要的部件是不断的突然间的迅速降价，降价的原因是这个行业里面技术快速发展太快。比如像半导体，大规模集成电路，他有一个摩尔定律，到一段时间就会翻倍的提高，硬盘也是这样，快速发展的速度之快，因为此，新的元器件出来以后，原来老的元器件当然降价，但是降价的时间不规则的，完全靠后面的工商来决策，很突然。这一来，库存变成很重要的事件。我举一个例子，在1996年，7、8、9这三个月，三个月之内电脑里面有一个重要的元器件，存储器叫drb（音译），由16美元降到5美元。在电脑里面有8片这样的片子。打比方说，你没有很快做成电脑卖进去，在那里连装带卖，你再卖出去，和买了元器件以后，立刻卖出去，就这一项价钱将近200美元。弄明白以后，库存低压就明白了，库存面通畅不通畅。我们这个领域有一个优势，向几个大的供应商，向英特尔(博客)定元器件的时候，时间在半年以上，不会立刻给你货，如何订购准备，产品采购完了如何销售出去，这个是一种本事，毛病找到，问题好处理多，当时没有上erp时候，用土的办法来处理问题，这一处理以后，立刻使我们的价钱大大的压缩。就在那一年，我记得我们连续6次降价，当时的专业媒体都说我们为了跟人家活不下去是跳楼价，到了那一年我们利润比哪年高得多。为什么当时同行竞争对手竞争不过我们，你说在这些发达国家大企业品牌，在当时把首要的企业的总部放在美国、放在欧洲，中国只是他们一个具体市场，所以任何决定都要总部去做。这个时间的拖延那就问题大了，我们打了人家一个措手不及，我们能够立刻做决策，而中国同行可能对这个规律没有发现，或者其他同行没有我们这么充分的准备，所以这一项，就在96年一年，就翻到中国市场份额，花费率产品市场份额第一位。你要把专业的东西研究透。

再举一个例子，这个例子是研发的例子。做电脑从当时我们做的稍微好一些以后，全国老百姓都是希望要有志气，跟外国人争一争，做电脑很低的利润，为什么不去做cpu，为什么不做大的挑战，为中国人长志气，特别是有关研究的单位更是希望我们做，我们研究的结果那个做不得，那个做完马上活不成，我们能做什么？我们做的事件是提高所谓产品技术，什么是产品技术或者是集成技术？根据市场的技术用到产品中，一下把产品性能提高很多。这种事我们做了。在90年代上半年的时候，在中国用的彩电大多数是日本的彩电，到了下半年中国产的彩电比日本的彩电价钱低得多，而且质量不差。我们研究发现一个道理，日本的电网电压比较稳定，中国的电网电压起伏比较大，能够从150伏到300多伏，在这么大的幅度变化，这个对电视机有什么影响，日本做电视机特别在电源部分不用下太大的功夫。而在中国如果把电源性能提高一下加几个好管子，要求高一些，花不了多少钱，马上在中国用电视机的质量就好多。这个就是典型的产品技术的应用。还是电视机日本的电视台发射的功率大，或者电视台离得近，因为此电视机本身的接受部分不用做那么好，不用放那么多，那么大，而中国这方面不如日本，于是把电视机弥补上。把这个想透以后，在这个部分上下一点功夫，98年前后的时候，英特尔网就开始奉行，上网有这样那样的利益。上网是发烧友，而且上网很麻烦，上网把电脑的盖打开，往里头加“猫卡”，而且加上软件，而且到附近的机关都弄好容易才能上网。而买我们联想的电脑，一键上网，你说这个事多难得技术吗？这个不是不太容易的事件，把电信机关都弄得舒服，弄得很好的配合，这个不是特别了不起的事件，花了力气就会有收获，这一件事件做好后，市场份额占9个百分点，后来研究好，统计好后是18%，后来研究这个事件以后，保证我们的毛利率不再下降，本来那一年毛利率是14%，前几年是27%，再以后，电脑的毛利率是14%—15%，而中国同行可能他们的毛利率大略10%和9%，于是不断的发现属于这些问题而去处理，现在出了很多这样的技术，一键恢复，当我们积累资金以后，我们做前瞻性带有核心技术的问题，因为后来有钱了，于是办了联想研究院，开始研究电脑和其他产品无线连接的标准，后来并入了ibmpc，把ibm的技术和我们的技术结合在一起，对我们的升华有一个很大的利益。

你要想核心技术前进，你要有很多方面的积累，最起码资金要积累，人才要积累。于是你把领域钻研透，一步步去走。各行业如何把自己防点的问题自己的领域规律研究更透彻。这是第一些。把这个做好以后，是不是公司真的能够长时间快速发展下去，能够长时间活下去，我想肯定还是不行的。在以前传下来行业里面，如果没有什么人，在边上老在考虑，下边会有什么竞争，环境会有什么变化？按照你自己的领域自己悄悄的做下去。如果没有去研究战术如何走，肯定会死，公司会建班子，会带队伍，定战术。具体讲定战术的地方，讲讲我的体会。

正明确理战术的时候客观形成时代的一些变化。我记得有一个做胶卷界的朋友，照相机用的胶卷，中国企业品牌如何和海外企业品牌的竞争中取得初步胜利体会的时候，有两三次和他们一起谈，他们确实不简单，当时柯达等等进来以后，如何做，这个航天事业发生巨大的一些变化，这个变化太多了，以前做软盘的，很多很多不停在变。另外随便说一下，前几年广东沿海一带，包括浙江有不少做出口公司，其实做出口代工，没有自己企业品牌的时候，当时的公司的毛利非常低，其实你需要注意环境的一些变化，你赶快调整自己，按老做法做决策做不下去。如果按照这个做法做两三年，你是一些快速发展也没有，确实有人站在旁边看，老是想下面发生什么事，我们如何做？本身竞争也一样，当阿里巴巴做大了，有了这么多人，往什么方向走，到底发生什么变化？这个必要性联想制定战术的时候，分了一个叫做六步法。这是我们自己的体会。各家做不一样。

一个公司要有一个追求首先有一个远景，说了跟马云说，来了这么多公司，是不是大家想把自己做成大公司，我都不太信，比如说为了吃饱喝足就可以，未必往那争，现在讲股票，有更高的要求，全国的要求，这个远景不一定是数字，你想如何样，或者有一个中远期目标，公司小有一个中期目标，对更小的公司来讲，一定要一个中期目标，有一个路线斗争，你想达到你的目标，你应该干什么，不应该干什么？把这个路选明白，这个非常重要。然后具体步骤组成架构，调整口号激励，我这里强调路线的重要性。

联想本身开始的时候，科学院投了20万，然后开始做，资金很短缺，资金在跟现在和过去比，那时候的20万比那时候的钱多多，但实际上看你买什么，买鸡蛋，买肉，现在的20万比过去的20万多，但是买电脑，当时买电脑是7万多块一台，但是这个钱拿到手后还被别人骗了14万，更重要我们出来以后，不仅缺钱，真的不知道如何做，当时全部的企业，除了国家计划内这个公司，其实叫厂，没有叫公司企业一说，因为做出去的时候通过定过的方法出去，不知道如何办？虽然自己本人从科学院出来，自己门人没有在技术上下更大的功夫，而去研究到底如何做公司？后来走的路给外国的公司做代理。替人家卖东西，然后在他们那学会什么叫做市场？什么叫做销售？如何管理财务？后来把这个事做的特别大，现在有一个企业叫神州数码，就是联想分出来，当做到这个时候，顾客有什么要求的时候，逐渐明白了就实现我们的愿望，我是科学院计算所出身，把自己的电脑做成一个牌子，出去以后开始建厂，然后做自己的产品，这条战术路线本身在当时就先明白，我们按这个做。实际上是做着后来总结出来的，在我们那个年代不是学毛主席如何做，而是做完了才明白。并不是很明白定这个东西，后面做着学会先去想，到底什么做，什么不做。

第二件事在中国路线里面，提出以战术为主，这个远景95年制定，和今天又不一样。国内的电脑形式做好以后，产生了强烈的国际化，于是在国外布了点，布了点以后，准备向东南亚进发，就在这个时候到了一次台湾，到了台湾去以后，跟台湾做电脑的人一交流，发现人家研发的水平生产制造的能力比我们当时强很多，后来我们研究为什么台湾人不打出自己的牌子，所有替人代工，这个时候才知道在国际闯牌子是非常难的事件，台湾没有本土市场，本土市场太小，所以台湾人以代工的方法，以贴牌的方法做自己的活，这么一说，给我很大的启示，在我们中国本土，有这么大的市场，为什么到海外去，到海外去，挑最棒的人去，除了国内领军的人，还要再强的人派到海外去才合适，这么一想以后，赶快停了，集中精力在国内快速发展，那几年中国的快速发展最快，而且打了很多的硬仗，我记得加入wto前后，有一位专家，在会上讲中国进入wto以后，会跟海外发生碰撞，碰撞后你赢了你成千上万不要骄傲，为什么？因为他们派出的兵都是残奥会，我们是真正的奥运选手，我明白这个事以后，我跟他说，在中国本土上，外国人派出来不是残奥会，因为中国市场的快速发展远远高于其他市场的快速发展。这一条路线本身起了很大的作用。当然到了后来并购ibmpc是2000年的事。

第三新闻产业行业内多元化快速发展，当时联想除了代理，还做别的活，在我们行业内，行业外，我首要更强调，在新闻产业行业外的事坚决不做，什么意思呢？在93年的时候，在中关村，几乎全部做电脑有一定成功的企业，全都进到房地产领域，当时的房地产实在太热，海南、北海、山东都有。好象到哪都可以赚大钱。于是我们企业也准备积极进入，我都已经跟福州来的还有山东烟台当地有关人进行谈判，我们是不是买多少地如何样？在这个时候突然停下来，自己内部开了一个会，重新研究一下我们的定位。研究了以后，非常简单，我们的远景在当时就是一心想做一个有中国企业品牌的电脑企业，中国的房地产，就算赚了大钱都不知道如何用，当时我们有几个亿供我们采用，我们当时并不缺钱，但是做房地产，这样做有很大的风险，因为我不擅长这一行，还有一个把自己的精力分走，所以坚决研究这么一条，要专注，坚决做好行内的事，别的不做，后来现在回来公司，后来很多机会，由于不受诱惑，机会丧失，比如说我当时在做副主席，当时募集钱冲我们来，我如果当时出2个亿，可能做上百亿。是我朋友他们做了。但是我们自己后来研究都觉得这个不但不后悔，还感到更自豪，你做好以后，你立刻对其他有关的技术兴致趣，你对其他的技术兴致趣，你的主业做不成，后来我们自己鼓励自己说，凡是人家做的好，如何赚钱，我们没做，我们不应该遗憾，但是我们定下来的事，我们做不到我们应该深深的自责，所以心无旁鹜这一条，我觉得这个很重要。

但是大家会说，今天你们不是开始联想做别的？这是现在的图，这是另外一回事，在2000年前后，把联想拆分，拆分的原因很简单，首要是因为我个体的原因，在98、99年前后的时候，那时候大略55岁左右，觉得精力不够，白天做业务，晚上回来以后看资料，要去学习，这个领域当时快速发展非常快，你不学习还不行，当时我也头疼过，晚上看书效率非常的低，这个时候年轻同事他们其实精力充沛，都是到了晚上12点看技术资料，看报纸，看专业，我一定不能在这ceo，在总裁的位置上做。于是产生把他叫下去，于是做了一系列的准备在当时在管理层还是积累一点经验，完全不做活在当时不行，最好是做什么呢？最好把我们企业从小到大这些经验总结起来以后，我们去做风险投资，对中关村，对科学院还有大批的小公司，我们如何去帮助，他们的成长过程应该比较清楚，我们在做的时候，不管是干活，还看别人如何干，我们摔着跟斗，在研究，而且这时候手里有一点钱，而且上市以后，能够卖出一点股份。这样的话，把联想集团拆成了联想集团，一个是神州数码，联想是做产品，神州数码代理分销业务，我自己到联想控股企业，控股企业和联想是一回事，今天是后成长联想控股企业，我们自己用3000万美元组建这个企业，这个企业是募集别人的钱，替别人管，替别人投，这个做完以后，有20%留给管钱的人，其他的钱，利润上交投资的人，第一笔钱，我怕做不好，赔了别人的生意，现在的联想投资现在已经募集第四期资金，做了好，后来在里面不是最大的投资人，管四期资金，有65000万美元的钱投资，后来鸿仪投资，转投国际感到大的钱，我现在说这张图的意思是深，为什么现在做多元化？这里面还是要研究透，联想控股企业和下面的企业都是母子企业的关系，我在上面只不过投资每一个企业，每一个企业很专业，联想电脑做电脑，心无旁鹜，认真做电脑，不会做跟房地产有关的任何东西，做房地产怎么致力，陈国栋在管这个事件，当时我有一个投资者，投资如何样，决策资金到底往哪投，多元化带我看来跟组织结构优一定的密切关系，用事业化来做，总部来我这，财务部由我们来主管，战术快速发展由总部来法官，人力资源我相信队伍办不到，有不同的企业，如何样一起用同样的文化领导，这样不太容易做到。刚才那条录用是四围以前的联想。再回来，战术路线的重要作用，我说完了，希望各位在做自己公司的时候，一定要有人要有时间，下面如何快速发展，快速发展的时候把路线想想，真的路线对了，是不是就做成了，也未必，后面还有越来越多的文案，比如每一个步骤非常重要，是在领导这个步骤实现也是非常重要，考核激励也非常重要。

讲一下带队伍，有了一条好了路线以后，你是不是就能打赢，跟你不对如何样，执行力如何样？这个很有关系。带队伍三件事：如何样让你的队伍爱打仗，会打仗，而且是作战勇气，不是自己人打自己人。最重要一条公司文化在里面起了极其重要的作用。在讲公司文化的时候，我不讲文化的具体文案，讲文化的巨大威利，在阿里巴巴这么大的集体，有这么强烈向上的公司文化，真是了不得的事件。

先讲一个对公司文化最开始如何产生重视，我自己是军事院校毕业，我的学校是西安电子科技大学，我的专业是雷达，但是有一门课是军事，教我们军事的老师是战斗英雄，45年参加革命，他当时跟我讲了打仗的故事，讲了以后一直硬在骨髓里，他说在东北战场上，1948年前后，他所在的不对配合黄永胜他那个中队打一场仗，他自己跟我说讲是青年排的排长，他的枪打的如何准，如何了不起。他整个团配合黄永胜不对大略打下某一个大的地方，他们是大略在某时某刻拿一下一个高地，但是敌人的火力很强，总是通不过去。当时黄永胜说，到底能不能拿下来，换成自己敌系的部队，不到五分钟，就打下来。当时部队里有一个好的阻击手，瞄准敌人的火力，压住别人的火力不顾死活，其他的从这边过。这种事件都是真的，一个部队一个好的团，有的打胜只剩几个体，是什么东西留存着？其实就是文化。

我讲自己公司文化的例子。当我们发现工业这么重要以后，听说erp这么重要，一定要做，不做erp没法生存，没法跟人家竞争，做erp的时候，用了德国一家企业的软件，请了咨询企业给我们做顾问，他给我们讲，erp做不好要出事，你要认真好做不做，大多数在中国公司不能成功，不成功的原因，有一家企业做了，他跟我说为什么不成功？法人代表意志不统一，原来他讲是大国企，这里面有总经理、副总经理，有好几个头，嘴上说把erp做好，心理上各自想各自的事件，做erk业务重组，如何去重新采购、如何销售、如何重新来过，结果谈的是一回事，也想的是一回事。后来我们研究，我们认为没有这个问题，我们一定做，研究了半天没有研究出发点到底死活在哪，我们一定下决心做，谁知做了半年多的时间，有一个体跟我说，柳总这个做不下去，我说为什么做不下去，就说业务流程重组，比是每个部门第一把手，亲自到场研究，才有可能把旧的去掉做成新的在当时是任务旺盛，没有任何一个体都是企业的一把手，都是三把手，这个没有回报，这个事件托了大半个月，然后告诉我，后来研究以后，这个事件是很重要的事件，然后召开一个会，会议很简单，花很少的时间说这个事做成。做不成就会死无葬身之地。第二把手对他主管的要求会更高，一层一层到，直接影响事的，坚决杀无赦，不会客气，把个事交代完，说完就散会，事件的结果，到了提前的时间优质完成了erp，这个事如何完成，其实我一直在关注，在了解，第一把手那就辛苦，白天做业务，准备十点到erp上班，完成一两个月以后，人都累的不成形，在庆功的会上，哭的比笑得多，最后的结论心里无比的自豪，我们这个团队确实做出了人们做不到的事件，当然还有论功行赏，更重要让大家充满自信，其实这就是文化的力量。文化的力量在哪？联想文化里面求实一条，一千多事说明说什么是什么，不定则已，定下来的制度一定要做到。比如说联想的规定，不许迟到，迟到罚站，一做做了十几年，一个公司从89年90年，定不许迟到的时候，到现在几百人变成几万人，从大批不同立场来看，你要开很多次会，你要去坚决求实我们做这个事。这个里面有很多文案不讲，在这里特别强调一句，公司的文化关键看公司的第一把手，关键看领导班子。后面的故事今天来不及讲，全都是班子如何做，才能够做得好。这次看见美国企业的同事，在墙壁上面贴的标语，我觉得是那么回事，他说以身作则不是劝导他人的其他途径，而是唯一途径，要想你的公司真的起作用，第一把手把这个事向透，按照这个群体。

核心价值观以外下面还有做法论，文案不多讲，就是当你专业弄得很明白，最好有一个好的班子，能够议事，才有可能制定好的战术，要有人去想战术型的问题，有一个好的文化，有一支好的队伍。这样的话我们的危机都可以度过。谢谢大家。

来源：广州新闻直播