“十大人物之调和家长常小兵”

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在联通和网通合并后的信息发布会上，有记者提问说:“新联通的未来会成为领域的领导者吗？” 被提问的人笑着说:“现在的工作是缩小和同行业其他公司的差距，什么也没做，不是谈成为老板的时候。” 回答记者提问的是常小兵，是料理巨大“家庭”内部关系的“父母”。

在接管中国联通之前，常小兵担任原信产部电信管理局局长、中国电信副社长。 在2004年电信高管大调整中，常小兵担任中国联通董事长。

说起常小兵到中国联通赴任，很多人都会用“时运不济”的话。 从某种意义上说，常小兵受命于危难——作为新任高管，常小兵上任伊始就掀起骚动的联通拆分谣言被抛在风口浪尖，但与此同时，他也面临着联通盈利能力在运营商中见底的严峻考验。

担任联通后，常小兵将重点放在改善经营状况上，极力降低双网运营的负面影响，减少对c网的投入和对终端的补贴。

2008年电信重组后，中国电信行业的局面发生了巨大的变化。 中国联通在出售c网后，终于可以处理“左手打右手”这两网竞争的烦恼，一心一意地快速发展g网。 然后，新联通获得了网通的所有业务。 此后，常小兵计划带领中国联通多方面出击移动、固话、宽带业务。

新连通的重组整合效率大大超出外界的期望。 成立不到两周，新企业集团高管、各省级企业负责人名单、28+1集团组织结构层出不穷。 同年11月，集团二级部门和子企业中高层人员也基本到位。 2009年初，中国联通和中国网通的母公司也完成了最终的合并。

半年完成重组，新联通很好地控制了改革重组的价格和节奏。 但是，新连通前进的步伐总是有很多障碍。

两家企业合并组成新联通后，高管团队比例的筹措、28+1的机构设置、数量庞大的员工留用等问题备受关注。

组织结构的建立，人员的到来，并不能证明新联通理顺了内部关系，冗员很可能会对两个企业之间的融合产生很大的影响，如果不处理这些问题，新联通必然会在未来的执行效率和预期上有很大差异，失去竞争力。

2009年初，中国联通调整了集团企业的整体结构，同年对部分省企业的负责人进行了微调。

当中国移动和中国电信开始专注于快速发展时，中国联通不得不花时间和精力处理重组后遗留下来的一系列问题。 掌门人常小兵也必须分秒必争地解决新联通增长的烦恼。

年初，中国联通宣布将重新调整集团企业的组织机构。 一旦连通组织调整，人员也会发生变化。

此次组织机构和人事大调整不仅涉及集团高级管理层，还涉及二级部门正副总经理、正副处级干部和部分省企业负责人。 另外，集团企业和省企业各部门基层员工也进行了一定程度的调整。

在中国联通年度实务会上，组织机构持续优化问题再次被提出，常小兵也指出，中国联通将推进组织机构持续优化，切实消除制约快速发展的体制矛盾。 陈敏

来源：广州新闻直播