“美特斯邦威总裁助理闵捷：公司快速发展与IT投资”

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上海美特斯邦威服装株式会社社长助理闵捷

本科技新闻于7月2日，中国cio高峰论坛进入今天第二天，上海美特斯邦威服饰股份有限公司总裁助理闵捷发表了题为“公司的快速发展和it投资”的演讲。 科技作为大会独家影像和全程合作伙伴门户现场进行了报道。

以下是敏捷演说的实录。

闵捷:感谢有这样的机会。 在这里，我们将分享所有米斯邦的迅速发展及其与it的关系。 作为米邦的快速时尚，刚才盛大的米像往常一样，即使是盛大的米斯邦，我们员工的平均年龄也可能在23岁左右。 建立一个类似时尚产业的企业。 其实，我们应该关注两个街区，抓住时尚产业的变化，第二迅速做出应对。 公司迅速发展和投资的时候。 感谢昂it经理的世界对美国州的关心。 去年，我问过田野。 你们在写关于米斯州提供时的上一段。 酒店两家经营者去年投资最大，实际上从去年8月到今年，回顾了一个3月5日的密苏里州系统上限，几乎在5月份首次完成了财务运行，发布了我的人力资源管理平台的财务平台。 生产供应平台在美国西部全面成功。 这确实是一个挑战很大，有钱不容易的事件，如何用这笔钱，如何快速发展it和公司，做很好的结合。

今天，我们来回顾一下it和米斯州的战术历史。 后面的it投资不说具体的美邦投资在哪个部分，我从实际运营中看到it投资最受关注的部分，今年正好是美邦15周年，1995年成立，拥有两个时尚企业品牌，08年在深圳深交所上市， 整个服饰领域的美邦加盟比例上海加盟和直营占有率应该达到一半，基本上直营增长非常快，我们比去年直营增长大了两位数以上。 我们上海广州共28家直营企业门面超过3000个，我们的企业总裁以成为世界菜市场为目标，美国至今没有工厂，后面我们的公司迅速发展战术，其实我们也以服装为中心。 时尚体验也是体验经济，通过体验提升企业品牌内涵的价值。 这也是我们今后五年十年的关注，公司未来的快速发展也扩大了整个价值链和产业链。 从it平台来看，美国在业内，无论我的前任，包括企业董事长在内，实际上都非常重视it方面。 1996年，最先提出了反映这种供应链资源整合的连锁经营集中管理。 1996年，我们获得了it关键字第一的供应链。 今天，美国具备服饰零售领域的优势和零售领域的优势。 因为，我们店有80平方米的小转折地，亚洲最大的单一企业品牌旗舰店遍布杭州、上海、北京。 供应链资源的整合不仅仅是购买这个供应链。

2000年完成了整个平台。 销售周期从15日下降到8日。 2001年开始开发第二代it系统。 2001年至03年的初期开发已经完成。 今年谈到了it系统的5年生命周期，直到基本的产品寿命周期。 周期正好进入下一个升级时期。 我说了整个交货周期前几天，后几个周期。 我关注供应链的运营价格。 我关注库存价格。 我会关注这个运营你的财务。 上市公司上市前上市后，最大的不同是，我们营业利润的营业收入暴露了所有股东的目光，如何持续增长，从原来的外延迅速发展到内部。 我们从08年上市以来，其实做了两个投资，一个用于营销互联网的建设，另一个用于新闻化，也就是新一代it系统的升级。

在服装零售领域，我们一直强调美国既是服装，也是零售。 第一个巨大的挑战是我们的平台。 最近，美特斯邦威和其他平台、其他平台取代压力成长于美特斯邦威等，这是如何加强多企业品牌应用的，美特斯邦威实际上是性价比的水平，而在其他年龄段却不同。 其他企业品牌的年龄段从22岁到25岁，这个追求更加个性化，购买速度是美国的10倍以上，这也是企业品牌定位带来的业务诉求不同，如何在不同的平台上提供多个企业品牌，运营能力又快又慢 我们在服饰零售领域变化非常快这个领域，如果没有计划，其实你在基础设施很多情况下，我们为什么要加计划？ 这个计划不仅财务增长计划实际上落在品位计划上，明年的增长还将由它们带来。 另外，如何加强我们的设计、掌握设计的流行趋势、设计和后续采购的协同、产销和零售终端的宣传协同。 我们如何加强和外包供应商的合作，通过这样的物流，如何加强南北季节性的差异，东西方对时尚品位的要求不同，另一个是销售，未来我们除了直营加盟外，还会考虑到目录营销，哪些

正如我刚才所说，我们在这次升级项目的时候，我们希望公司迅速发展到今天的不仅仅是外延成长，而是内伸成长的变革。 这不仅是美特斯邦威，还谈到中国制造。 我们每周有一天实现过自豪的中国制造。 中国的崛起实际上是法国的什么样，这个崛起就是质量的崛起，外延式的，比如今年增长40%到80%。 明年看库存的增加天数、售价率和税后保利，最终可能会追求相对好的结果。 根据公司不同阶段的快速发展，如何保证我们能一起达到行业内领先的标准。 我们做了一个实际的调查，税后毛利率，是我们开公司时真的快还是慢，这是合理的领域和公司未来如何快速发展的思路紧密相连。 在进行了目标分解之后，我们计划升级整体的业务路线图。 在这个路线图上，我说过前面的零售服装领域会面临挑战吗，我们整体上以计划为中心。 因为，不管渠道的扩大，供应商的扩大实际上面临着非常大的挑战。 我开发企业品牌建设和设计，我可能把这个概念作为零售终端整个市场的概念。 我们会发现mtv可能是上海电影制片厂的。 我们的文芳阁警长在前两期和湖南卫视做了快乐大本营。 当时穿的t恤也很好。 我的企业品牌建设在同一个产品上。 如果每个人都讲一个概念的话，我认为最后的执行效果不一致。

其他公司关注前面提到的指标，其实就是财务管理，我们可以通过整个erp的升级来实现财务应用的集团化，我从财务分解各业务部门所承担的职责到具体考虑，在整合上也从直接的供应商到连锁的供应商，这种方式就是供给 将加盟商和直接的营业厅合并为一个，并且将来如何能自己住为加盟商的生产供应商服务也是比较关注的业务。 这是整个erp升级的总体实施计划，我们已经实现了人员财务经理员工支柱平台，并引入了生产采购平台，今后如果有越来越多的假设，我们将逐渐改变原有的净需求模式，用于按需生产 这给我的物流供应链互联网带来了什么挑战，我们实际上引进了sap，这样就有了plm产品的生命周期管理平台。 并且，也参与了erp的改造。 像很多软件一样，如果把一切合并成一个压力机，我认为商业风险非常大。 其实，it系统的建设实际上是优化硬化再硬化的过程。 随着商业模式的变化，优化对商业转型带来了极大的挑战，因为核心越来越胖。 那个时候，有人会说这个商业it不支持这个风险。 时间一长，你就会对it部门失去信心。 我们也想改造全美国的erp平台。 在这个改造中，为什么我们能从7、8月开始引进这样的erp在线呢？ 这包括我从生产采购到物流部门的单一商品管理退货，其实是鼓励一个平台贯通我的后端和上个erp平台进行对接，文件可能会用以前的方法记录文件，但传播系统会加入其他一点的库存地 通过添加一点数字等来实现业务部门的操作，其实和以前没有很大的变化。 在管理上，我可以根据管理要求制定统一实施的计划。

另一个核心是刚才关注的是同时体现供应链的财务价值，但不是实际的公司。 看看我的衣服占了多少。 徽章这样大的零售服装领域还包括库存。 那是我们服装零售领域的一大产业。 就算你放了也值得。 衣服三五年基本上不能穿。 例如，关注库存价格。 资金的消费价格和渠道价格。 而且，关注预售账单和我的库存，我的库存可能一定有一个价格预期。 这件衣服本来卖100元，根据历史，可能平均8折出售。 而且，他有降价的预想。 到今年为止可能会打五折出售。 财务报表体现了会计，但其他部门只要公司保证什么样的库存率是安全的就有效率。 最终，我们希望建立这种供应链的服务能力。 在供应链中，我们强调，除了供给以外，我们还必须贯穿硬的部分和整个链条。 我们的供应链除了供应商以外，还必须包括我的渠道我的门面和我未来零售品位的战术性东西。

经验分享我们不仅看到了基础设施提供者，也看到了对中国来说今天的中国是世界工厂，希望今天能很容易找到所有衣服的设计，除了衣服什么都能在中国找到所有产地。 我们如何发现这样的资源，不仅是基础设施提供者，我们现在还做资源服务协调的管理者。

也就是说，我需要建立这样的供应链链接。 我也希望在这里能做到，希望实现和谐的供应链。 另外，对于整个供应链来说，在这里举一个例子从面料来看。 服装中真正影响供应链面料的挑战非常大。 例如，颜色面料其实整个循环也需要好几天。 通过这一个，我们看到了什么样的品位优势？ 例如，为了证明年品位有多少，我们有准备性。 以前的准备计划会脱离设计。 因为工厂的准备材料不知道今年按什么，明年按什么。 但是，实际上最终下单还是有些不同的。 相反，会给我们公司的供应链公司的财务带来很大的压力。

现在，让我们来看看erp的升级过程。 其实，软件许可以外的管理实施基本上没有进行管理实施。 首先，作为公司来看，了解公司是自己，往往会思考自己在想什么，在实施过程中将来会做什么，有包括网络以外的培训在内的支持。 特别是希望成立一个叫做培训的小组。 我们一共抽查了60个部门，以前是业务部门的客户，最终成为顾问，和技术部门一起发布整个新闻升级战术，我简单分享给大家。 我刚具体投资了多少钱公司不同，从美国的快速发展看未来的快速发展状况？ 我们希望整合全球资源，管理全球供应链，为客户提供一致或非常迅速的时尚生活体验。 如果这种业务严格一致性的完整性，并且能够通过周边业务的自主性、零售或竞争管理，保持中国特色竞争平台的自主性，我们就会推进it平台的建设，有疑问，去年在论坛上发表了我们的新闻 我这个身体习性比较好的我是典型的喜欢潜水的人，如果大家有其他想法和建议，可以向大家发言和我也打电话和大家分享，我们达到了整个中国企业品牌的繁荣，从简单的中国制造到整个中国国家战术公司的战术或者说

谢谢你！

来源：广州新闻直播