“富士康：从万马奔腾到万马齐喑”

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对于富士康，很多人把眼球停留在代理商王的概念上，用一个固化的思维盯着这家公司，但殊不知它已经设立了五个渠道，单独对抗群雄。 但是，十年耕耘后，好像不能顺畅地说话！ 计划中的全路线系统一旦成功，就会出现“万马奔腾”的局面，但现在……

9月下旬，赛博的苹果授权店“我有数”在重庆、济南、芜湖等地相继开业。 借助黄金周的气氛，网络“数字达人”的互动体验活动蓬勃发展，抢占了良好的彩头。 另一方面，国庆节前两天，德系万得城在上海开了第四家店，“不可思议的低价”口号慷慨激昂，让百思买无法触及的低价敏感区上马。

这些城市的“营销舞台”空相距甚远，人物各异，但有着共同的幕后“制片人”——郭台铭，演绎着同样的戏剧——渠道。 而且，这个剧本是十年前开始写的。 从2001年投资主赛博数字广场到现在，富士康试图建立“全渠道系统”:万得城部署在一线城市，赛博数字主攻专业it卖场，万马奔腾三线乃至“六

这是通道系统的一大蓝图。

整个渠道系统成熟后，从大城市到乡镇，其触角无处不在。 但与其说这是建立五路路线，不如说郭台铭要独自抗击五路军。 “超人有义务向大众宣战”？ 尼采的话总是打动人心，也适合郭氏心性。

这是制造业吃产业链的“狂想”实践。 上为企业品牌灵魂提供肉体，下为产品性能提供载体，世界制造业之王比谁都了解产业链的利益分配比例。 iphone富士康可以赚6.54美元，苹果公司可以赚360美元。 产业链上游的企业品牌和技术，下游的终端渠道处于利润高位，制造和代工处于利润低位。

金融危机到来后，变革和自主企业品牌的呼声越来越大。 但是，对中小企业来说，企业品牌的形成价格巨大，绝非易事。 对大企业来说，在自有品牌和代工客户的企业品牌之间很难找到优势的平衡。 郭先生对此似乎早有打算。 他希望“扩张”，而不是“变革”。 绕开代工公司打造自己企业品牌的敏感地区，用产业链拦截下游终端渠道。 在设计和代理商上，帮助客户卖产品，逻辑很简单。 但是，对富士康这样的制造业巨人来说，一切都不一样。 在压制中游制造代工、下游渠道零售、加入现有设计特点的基础上，郭台铭将企业品牌“外包”到苹果、“外包”到索尼……似乎只是颠倒了主客的位置，推翻了产业链的价值体系。

郭台铭做什么？ 他打算把产业链养在家里。 只是郭台铭不是面对所有的渠道公司，而是挑战渠道领域的所有课题。 富士康也不能无视品牌商的态度和角度。 领域天生存在瓶颈和死角，产业链需要平衡和约束。 这十年间，财大气粗、有代理商客户资源特点的富士康，渠道业务的构建很难成功，其进展并不如意。

网络:失去的十年

长大后，你的名字会很痛苦。

喧闹是卖场最喜欢的气氛。 在“数字达人秀”主题上，音乐、游戏、照片等各方面的达人相继在赛博格店前展示，上海、深圳、重庆等多个城市的赛博格店成为了表演。 力赛博用体验式互动营销捞了一笔，想象着10年前的卖方市场，赛博为什么要这样挖？ 心？

上世纪末，互联网的第一个巨浪袭来，移动通信普及的星星之火静静地燃烧着，烧焦了燎原。 相关数字电子产品的供应跟不上需求，3c卖场一团糟。 产量的扩大自然表明市场诉求在扩大，直接与市场相连的终端渠道将拥有更强的话语权。

从事代工业务的富士康也许不是最早预见未来的领域先知，但河水什么时候融冰变暖，最早就能知道河水的水文走向。 赛博数字广场成立两年后，2001年，郭台铭不失时机地进入主赛博数字广场，吸引了2003年赛博的扩张，其门店数量一度达到53家。 郭台铭强势将开店目标在两年内调整为500家。 但是，2004年中国3c产品的销售结构发生了巨大的变化。 除了百脑汇等多家3c卖场掠夺之外，国美、苏宁为代表的家电连锁卖场、家乐福、沃尔玛等大型超市也在积极出击，加入3c产品的市场竞争。

网络在扩张的过程中，由于监督和管理的不足，终端失去了控制，最终因业绩不佳的损失而接近亿元。 这个数字对年收入数千亿元的富士康来说可能不敏感，但意味着郭台铭的网络渠道路线受挫。 20多个分店关闭，经营面积缩小，有时服装在电脑卖场出售。 比赛摇摆不定，直到2007年才开始扭亏为盈。

赛博大卖场的模式比较简单，低价吃房地产，高价转借，最低平价出租。 但是，it卖场的业态有点特殊，国美、苏宁的分店开展有良好的供应链和流程管理，模式可以复制。 但是当时的赛博看起来是连锁的，但实质上没有连锁的准备条件，每个卖场似乎都是独立的单体。 it卖场到处开店，除了前面名字相同、管理方法稍相同外，宣传、招商、运营还必须根据当地情况决定。

虽然it领域初期的高额利润给了it大卖场这种模式足够的生存空之间，但迄今为止领域的价格非常透明，各种企业品牌鱼龙混杂，利润空之间在混乱中走低。

从2010年开始，网络开始强调变革。 另外，与过去单纯的卖场经营不同，赛博数字广场的新目标是产销一体，做渠道运营商，依靠富士康集团作为世界最大的计算机和it零部件跨国制造公司的资源，向制造商包括生产、运输、销售、维修 例如，赛博格通过自己专业的营销企业负责制造商的产品广告、促销和路演。 我们还希望建立维修中心，为客户提供非制造商的第三方维修服务。

经过多次调整后，赛博数字广场目前在大陆20个城市有35家店，几乎回到了2001年的原点。 那个时候，和国美、苏宁差不多站在同一起跑线上。 但十年过去了，网络失去了最好的增长时机。 五年内投资100亿元，重建20个卖场——这是富士康的新计划。

万得城:富士康在跑龙套吗？

恶魔藏在细节里。

赛博是专业的it销售产品很长，但是在国美、苏宁等3c卖场攻势面前，他的力量显得很弱。 于是，由富士康提供资金的万得城被推到了前台。

走出百思买的阴影

万得城的来头不小，其母公司media-satur n是欧洲第一家电子产品零售商，麦德龙的子公司。 富士康和麦德龙分别持有万得城的25%和75%的股份。 年11月17日，万得城电器中国第一家店在上海开业。

“他们退出了，我们给了你心丸”，年2月百思买退出的时候，万得城就这样发了广告，把前者的售后服务都收到了。 不是公司追逐利益的本能变成了乐善好施的热情，而是刚开业的万得城想让自己平静下来。 这是一个难得的公关机会，同时可以获取顾客资源，取悦和牵制供应商的多赢。 问题是接受百思买留下的售后服务，万得城为什么来？

万得城第一家店占地1.3万平方米，达到5层的卖场有4.5万多种电子产品，按价格和功能陈列，而不是按制造商排列。 柜台有很多产品体验区，客人的休息区配置有按摩椅。 来自欧洲的经营方式酷似百思买，以顾客体验产品为首要需求。

以顾客体验为中心的百思买放弃了供应商的入场费，产品价格高，曲高寡言，最终黯然退场，这种不幸会伴随着售后服务的交接吗？

万得城的中国元素多少影响了自己的经营。 母公司麦德龙于1995年已经进入中国，明显感受到了中国市场的费用优势。 富士康在大陆深耕多年，产业链、政府关系的影响可以给万得城带来直接的帮助。 “我们可以从语言中进行中国英语的翻译，但从想法和心底里了解中国人是非常困难的。 ”万得城前首席执行官汤旺涛这样说道。

远离百思买的距离，特别是价格。 在欧洲，除了商品齐全外，便宜的价格也是万得城的特征。 即使到了上海，想法也不会改变。 但是，在山寨肆虐、低价模式横行的中国市场，欧式低价会有人买单吗？ 万得城自己只能说“我们想创造最低价格”。 “在中国，最低价格并不简单，但我们宣传的产品不仅有与国美和苏宁的竞争，也有与it商城和大卖场的竞争。 ”。

“超多选择、不可思议的低价”是新开的万得城上海七宝店的口号。 在开业和国庆节两个概念的推动下，万得城七宝店放手玩了低价策略。 不超出同行的标价，甚至连大额退款、苹果等号召力强的企业品牌都参加了促销活动。

是的，中国可能不是价格战的发源地，但在价格战应用最频繁的战场上，“没有一分钱也买不到的企业品牌忠诚度”是最广泛的信条。 在难以获得价格明显的特点时，万得城希望教育中国客户不要过度关注价格，处理方案。 因为4万多种商品中，约有20%的周边产品，毛利率比主要产品高得多。

而且，万得城不想做百思买那样“干净”的卖场。 各层自动扶梯的对面有广告墙，店里可以进行促销活动，有海报区，也有电视广告，这些都是不可忽视的增收途径。 汤旺涛的一句话证明了一切:“我们只要看到一个事件，就是通过销量最大化获得市场份额，然后是利润最大化。” 这里一切都和欧洲不同，价格低廉，不得不低头。

富士康只是配角？

这一天，《定心丸》豪言刚刚落，万得城8月发生人事变动，上任不到一年的汤旺涛，辞去万得城中国首席执行官职务，德国人浦绍博参选。 这是否意味着万得城在中国开局不利？ 商业模式水土不服吗？

但对富士康来说，答案似乎有点不重要。 据媒体报道，双方的合作没有像预期的那样进行。 “鸿海只拥有万得城25%的股权，因此无法参与实际开店”，万得城对鸿海来说，已经是财务投资，并未取得多少与其他渠道事业的叠加效应，而是凭借此前设想的近身，麦德龙渠道的经过。

而且，在与富士康的合作中，麦德龙赢得的是一些3c产品的低价特点，只是所有产品中很小的一部分。 这样，富士康还没有给万得城带来购买价格上的特征。 起初，百思买也试图调动全球采购资源为中国市场服务，但这条路也走不通。

也许，安慰郭台铭的唯一方法就是，大卖场迈出步伐，利用麦德龙的企业品牌力打造自己的3c渠道，销售产品和宣传的计划步入正轨。

截至今年9月底，万得城已经在上海开了4家店。 相对于未来，万得城的扩张仍在寻求稳定:年，在上海开了10家店，之后将推广到其他地区。 我期待着明年开100家店铺。

这不像流水线上的组装那么简单，一群新兵来操作商店，辛苦积攒的兼职费就进来了。

而且，代理商出身的富士康对零售管理一窍不通。 例如，售后服务体系制度不足。 直营店店长权力太小，商品只能从富士康进货，产品价格竞争力不明，终端决策不灵活。 由于各万马奔腾的店太小，以目前的形势还很难强调规模效益，富士康想卖产品，所以“泛滥不精”——家电连锁店毕竟和杂货店不同。

除了人力资源和管理系统支撑乏力外，万马奔腾的覆盖面还扩展到三线到六线之间的市场，物流系统支撑是一大课题。 由于项目刚开始，年底富士康在内地只有两个仓库，分别设在浙江嘉兴和河南郑州。 据财富归店创始人介绍，富士康将于年增设北京、济南、成都、西安4家仓库。 巨大灵活的物流系统的确立是必不可少的，但这是替代之王所不知道的行业。

首家“万马奔腾”电器超市于去年5月8日在深圳富士康龙华工厂区开业，成为计划中的“种子商店”。 店内销售手机、照相机、电脑、大小家电等大型商品。

在计划的第一阶段，50个种子部队中，约有1/3选择了退训。 很多理由是来自这些生产线的制造工人很难在短时间内掌握终端营销的妙招。 也有因不知道开店地点而放弃的工作人员。 目前，万马奔腾在浙江、广东、江苏、四川、河南、山东和安徽7个省设立了连锁店，包括75家左右的直营店和125家财富归店。

从最初的“万马奔腾”店来看，其产品价格相对较高，显然不适合三线以下城市的市场定位，其品种和价格定位的完整性、连锁管理体系的建立和维护，都是需要系统改进的大工程。 另外，在店铺推广中，直营店、财富归店、加盟店的数量很难找到控制店铺推广进度和质量的合适比例。 “万马奔腾”可能也考虑到了内地员工分流和老员工人工成本更高的问题，但首要意义在于，基础布局的技术在3c大卖场、网站b2c外找到了更有效的发力点。 也许在四线以下的乡镇市场，每个人都没有资格在战斗零散的店面上成为万马奔腾的对手，但万马奔腾面临的是整个领域的课题。 普遍的中国乡镇物流互联网应该怎么做？

飞虎乐购:嫁接制造特点难

互联网就像翅膀，装在老虎身上会像老虎一样增加翅膀。 郭台铭是老虎，迷恋老虎，给自己的b2c网站取名“飞虎乐购”，其寓意跃然纸上。

考虑到线上宣传模式的不同，郭台铭将其中前四部分归于富士康通道事业群，飞虎乐购作为富士康“最后一公里”的重要棋子，属于富士康科技集团的独立部门。 年8月1日，飞虎乐购买网站正式上线，其定位为“3c家电互联网商城”。

从逻辑上说，凭借富士康的地面渠道和代工资源，与领域先锋京东、卓越等相比，飞虎乐购买的潜力并不弱。 飞虎乐购的问题是如何让这些现有的特征顺利过渡到b2c业务。

特征具体在哪里？ 飞虎乐采购董事长杜家滨认为，飞虎快速发展的一大亮点是售后服务。 因为很多3c商品都是由富士康一手生产的，特别是在零部件方面，在产品维护上，飞虎比同行业有更大的特点。

现在的福克斯电脑，从不显眼的电脑机箱、电路板，到高端智能手机、数码相机、笔记本电脑、游戏机、l ed等，完整的高科技产业链。 其生产的数千种零部件，可以跨越10多个高新技术行业，构建庞大的生产、维护系统。 如果将剩下的零部件直接发货到维修中心，将比正常的市场价低40%到50%。

这个特点如果直接转移到零售终端，其影响将是革命性的。 例如，电脑机箱在北京中关村100元，富士康出厂价格30元，在福克斯渠道可能60元就能卖出去。 价格低于竞争对手，富士康仍能获得高额利润。 飞虎乐购目前计划利用这一特点推出自己的手机企业品牌。

b 2c业务的一个重要瓶颈是物流配送。 飞虎乐采购欲以电商模式加入本地化服务，计划在全国一线城市建设10大配送中心，成为全国招商约1万家“零售、网络体验店、自提点、售后服务、配送站”为一体的加盟店，网 目前，该计划正处于起步阶段，在富士康现有的地面路线上，如赛博，许多商店还没有飞虎配餐点。

另据报道，飞虎乐购去年年末单月销售额达到2000万元。 根据易观国际数据，今年一季度b2c市场份额中，前十名中没有飞虎乐购入。 此外，飞虎乐购买的网站访问情况不容乐观。 目前，当天平均访客数近5万人(以ip数计算)，京东商城数据近500万人。

敢创数字:不温暖的“店中店”

不擅长面子的人，最终里子也会输。

年6月，鸿海旗下通道事业群董事长胡国辉表示，企业将通过“店中店”的方法，在大润发内开设3c产品卖场。 在此之前，富士康于2007年4月成立了大胆的国际商贸企业，旗下大胆的数字是“店中店”形式的迷你渠道终端。 数码现在主要经营电脑、数码相机和相关的周边产品，据说产品数量达到了2000多个。

其实，3c店的模式已经被很多渠道制造商使用了。 手机专卖店迪信通、中复电信等与家乐福以店铺形式合作，迪信通在新世界百货、华联商厦等商场以专柜的形式出现。 另外，2009年苏宁也将高端精品店进军国瑞城、富力广场等购物中心。

虽然富士康在全国发布了130家“雁创数码”，在大润发、家乐福等大型卖场均有店铺，但至少目前，雁创数码的规模和实力还没有达到福克斯预想的高度。 数字现在放在江浙地区第一位，将来可能会继续向外扩张。 中店模式的操作性非常灵活，但是人力资源和经营模式等问题也一直敲打着富士康的渠道神经。 商店的路线现在好像还没到气候。

五条路线，希望？

只要太阳不升起，就达不到。

3c大卖场大局已定，国美苏宁如日中天。 b2c是火海，京东是烧钱的地方，挡不住的乡镇市场是黑洞，无数无序的店们用混乱的价格、混乱的企业品牌吞噬着外来者……但是，富士康必须抵制群雄。 50家赛博、100家万得城、10000家万马奔腾……郭台铭总是指手画脚，说不会输，是几次发射领域“卫星”，但大鸣大放的口号式计划叫嚣着“狼来了”。 十年来，领域的心脏也难以为他的大手提及声音——富士康的渠道互联网已经有雏形，但翅膀仍很坚硬。

从万得城开始，当富士康反弹巨额资金建立全渠道体系时，许多人认为在强大的代工客户资源、现有的供应链管理体系下，富士康将改变3c销售领域的布局。 但是，国美、苏宁、当时，京东以及遍布基础市场的“夫妻店”，已经将3c零售市场推向既定的前进方向，富士康无法在短时间内改变这一方向的惯性。

品牌商的纠葛

“如果客户购买电视机，我们的工厂就能在短时间内生产。 缩短了供应链，减少了库存，降低了许多中间阶段的价格，从而使顾客能够快速地获得廉价的产品。 ”。 郭台铭这样解释了他创建渠道互联网的目的，但面对这种客户的垂直产销方式还局限于篇幅，原因多种多样。

富士康强调打造“渠道运营商”，为制造商提供包括生产、运输、销售、维修在内的一条龙服务。 如果他们代理商的顾客把代销也交给富士康进行，那将是产业链的完美结合。 而且，终端经销商除了进行以前流传的销售产品外，赛博也在进行产品项目的孵化，因此产品从创意设计一开始就可以接近顾客，缩短从设计到生产的链条。 富士康也希望通过这种模式获得大量订单。

今年年初，旗下的赛博成为苹果产品“大中华区一级总代理”。 接着，赛博设立了“我有数”的苹果专卖店，分布在深圳、天津、长春、重庆4个地方。 在店内销售苹果的全部系列产品，其新产品也首次在店内销售。

作为制造商，富士康自然能比其他渠道制造商更早地了解苹果新产品的特点，从而提前判断未来市场，提前安排营销战略。

但是，品牌商似乎也有自己的计划。 对他们来说，一旦富士康掌握了代工生产、终端渠道，自己的价格、出厂价格等副本就会变得非常透明，一旦富士康的渠道形成气候，自己和富士康谈判的芯片在合作中的话语权就会大大降低。

他们对富士康渠道的销售许可没有特殊照顾。 例如，尽管索尼与富士康有着极其深厚的代办合作关系，但在福克斯咨询中心无法获得有条件的授权。 这意味着富士康的渠道互联网和各种渠道制造商一样，没有特权。

富士康早就有教训了。 2004年，富士康成立了数字捷克商贸物流企业，其目的是将数字捷克建设成台湾联强国际那样的上游3c分销渠道，比较有效地运营销售、配送、维修的三一体型经营模式。 但是，数字捷克最终没有成为另一个联合强国际，第二年宣布停业。 现在，网络首先找回了这个模型，已经有了小成果。 但未来要大，必须调整产业链上的利益关系。

分割的体系

由于麦德龙和鸿海旗下的赛博数码有可能在一二线城市店铺竞争，麦德龙要求限制赛博业态在某些方面的快速发展，不应与万得城直接竞争。 在万得城和赛博重合的部分，富士康已经根据不同细分市场的诉求使用了不同的市场战略，希望避免竞争。

以前每次收购新的制造公司，郭台铭往往会在短短几个月内完成整合，甚至在收购芬兰、墨西哥等海外工厂的情况下，也可以顺利整合。 但是，擅长与生产打交道的郭台铭现在有必要考虑如何与市场和顾客打交道。 “产品制造始终与质量、价格和配送周期相关，零售业取胜的关键是创造顾客满意的服务体验。 ”

富士康需要用渠道的思维来组织和沟通渠道互联网。

另外，包括飞虎乐购在内的各渠道，目前物流配送系统仍处于各自政治的分裂状态。 例如，网络数字属于“分割体系”。 上海的一家机器人店成为了飞虎乐购买的自我提货点的先例，但是这个配送系统在所有的机器人店都没有被宣传。

注释1 :

道路在继续，从来没有越过过

文/王玑，着名零售专家

回顾福克斯渠道的转型，相关五大渠道不仅展现了各阶段中国电子设备消费水平的时代特色，也充分反映了近十几年中国分销渠道的转型过程。

中国的商品流通最先开始是在批发领域。 上世纪末it专业批发市场太平洋、赛格、赛博等大型数字广场如雨后春笋般迅速发展，毕竟在批发市场购物经济、物美价廉。 但是，一般市场内的商户规模小，经营品种零散，流通效率低下，市场交易秩序非常混乱。

21世纪初，商超百货迅速发展，富士康也开设了店铺。 这种方式的最大利益是可以省去高额的开店价格和选址风险。 但是，现在那家店也只有100多家。 从数量上看，可以看出富士康依然存在犹豫和困难。 在国内，6000平方米以上的大型综合超市现在超过3000家，这些店可以普遍使用。 只是，在经营模式上，他们可能有独立经营数字商品的倾向。

富士康于年与麦德龙合作开发万得城，独立开发万马奔腾数字专卖店，飞虎乐购买3c网上商城。 应该说，这些模式是当时最热门的领域和经营模式，也表明了富士康逐步控制终端的意图和想法。

富士康拥有其他渠道商无法比拟的上游制造资源，这个巨大的制造资源必须拥有可控的销售通道送到终端。 过去让利给他人，借用他人的客流和销售通道，万马奔腾、万得城、飞虎乐采购三种经营形式进入，被迫转型为富士康，以从积分控制上游生产制造为中心，控制多种销售渠道，自己做一些事业形态

在富士康渠道的扩张有典型的时代烙印，但有邯郸步的感觉。 大多数商店的经营与该领域差距很大。 虽然掌握流行渠道很重要，但在经营终端公司中如果没有抑制生产的管理水平，就很难走出渠道的困境。

注释2 :

万马奔腾还缺少对手

文/袁善铭，日前中国副总裁

钱多的郭董从来没有让世人失望过，但宏伟的计划遭遇了前所未有的挫折。

富士康在目前的条件下与国美、苏宁硬碰硬是不明智的，有条不紊地构建渠道是当务之急。 所以可以避开前线，重视创造数字“店中之店”，打造万马奔腾。 店铺网站的架设应该利用其灵活低价的运营特点面向全国实行。 由于这种迷你终端的渗透而固定下来，有时会得到意想不到的收获。

万马奔腾的想法是，利用公司现有的资金特点，动员群众力量，将互联网铺设在三线以下城镇，包围农村城市，以达到扩大辐射性富士康基础路径的目的。 但是，谁、什么样的人去帮助你，不同的回答结果会有天壤之别。

在连锁公司经营和管理的人、财、物三要素中，人居首位。 人才是连锁公司成功的根本。 富士康的四大开店渠道，本质上是全国连锁经营模式，富士康缺乏的是连锁经营和善于管理的人才——连锁公司为了成功拓展版图，建立了强大的人才队伍，保障了公司战术和战略的实施，并在庞大的连锁体系中实施。

以万马奔腾为例，实施中存在很多问题，但关键是缺乏人才系统。 富士康的优势在于代理制造，但对店铺的零售管理还是新手级别的新手，万马奔腾项目的开展对零售经营管理的人才有很大的诉求，店铺虽然开着，但是没有合适的人指导经营。 虽然身体狂奔，但思想还停留在原地！ 连锁经营受到管理的重视。 并不是一开店就可以安心坐下来收费。 只有合理的人力资源调配和利用，才能使连锁经营这一母系统更有效地运行。

纵观富士康未来几年的开店计划，其中所需资金投入相当庞大，富士康有钱，底子好，但总是急于成功，缺乏专业的人力资源供给，只将加工制造的思路移植到连锁经营管理中，千里之堤溃于蚁穴。

来源：广州新闻直播